Objektivno mjerenje procesa

EVM - Earned Value metoda

Uveli smo projektni način upravljanja, projekt je krenuo i odmah se postavlja pitanje da li napredujemo prema planu te da li ćemo imati dovoljno resursa? Što prije dobijemo odgovore na ta pitanja prije ćemo moći reagirati u smjeru vraćanja projekta u zadane okvire odnosno postavljeni plan, naravno u
U praksi se kao efikasan način ocjene stanja projekta i predviđanja njegovog tijeka dokazao koncept ostvarene vrijednosti (EVM).


Koncept EVM

EV koncept traži definiranje plana mjerenja izvršenja projekta koji se naziva planiranom vrijednošću (Planned value - PV). Nakon toga mjeri se ostvarena fizička vrijednost posla te postavlja u odnos sa stvarnim troškovima za izvršenje posla (Actual Cost - AC) čime se dolazi do mjere za stvarno troškovno izvršenje projekta (Earned Value - EV).

EV nam daje precizan prikaz stanja projekta glede rokova i troškova (novca ili radnih sati) i time omogućuje rano upozorenje na probleme dok je još moguće izvršiti korektivne akcije (na primjer doraditi plan). Takvi znakovi upozorenja relativno rano su vidljivi u projektu - već nakon 15-20% trajanja (prema TenStep metodologiji).

Čitav postupak definiranja, te provođenja i mjerenja obično se radi pomoću nekog alata za upravljanje projektima.


Tradicionalno upravljanje troškovima projekta u odnosu na EVM

Projektno stvarno troškovno izvršenje ne može se odrediti samo prikazom planiranih izdataka (PV) u odnosu na stvarne izdatke (AC) jer nije moguće odrediti koliko je fizičkog posla obavljeno.


Tradicionalno praćenje troškovnog izvršenja

Pretpostavimo da je projekt isplaniran u detalje, uključujući i plan troškova po vremenskim intervalima za sve radne zadatke.

evm metoda - slika 1
Slika 1
Ukupni budžet za ovaj projekt kao funkciju vremena (plava linija označena kao PV). Crvenom prikazan ukupni trošak projekta (crvena linija) kroz 8 tjedana.
 ......
evm metoda - slika 2
Slika 2
EV krivulja (zeleno) kraj PV krivulje sa slike 1.
 .....
evm graf - slika 3
Slika 3
Prikazuje istu EV krivulju (zeleno) s podacima ostvarenih troškova (AC) sa slike 1 (crveno).
 .....
evm graf - slika 4
Slika 4
Prikazuje sve tri krivulje zajedno što je tipični EVM graf.
Prema slici izgleda kao da je prvih 4 tjedna trošak iznad budžeta, a od 6-8 tjedna ispod budžeta. Ono što nam nedostaje na ovom grafu je spoznaja koliko posla je obavljeno tokom projekta. Prema slici izgleda kao da je prvih 4 tjedna trošak iznad budžeta, a od 6-8 tjedna ispod budžeta. Ono što nam nedostaje na ovom grafu je spoznaja koliko posla je obavljeno tokom projekta.

No, ukoliko je projekt na 10% izvršenosti nakon 8. tjedna, troškovi projekta su značajno iznad planiranih kao i rok izvedbe. Stoga nam je potrebno istodobno mjerenje fizičkog izvršenja, rokova i troškova, odnosno EV metoda.


Praćenje projekta preko EVM-a

Ponovno ćemo uzeti isti projekt, osim što ćemo ovaj put definirati metodu koja nam pokazuje da li je nešto gotovo ili nije. Nakon svakog tjedna, voditelj projekta evidentira svaki element posla koji je dovršen i sumira vrijednost za svaki od gotovih elemenata. Ta suma zove se "earned value" (ostvarena vrijednost, EV) i može biti izračunavana mjesečno, tjedno...


Fizičko ostvarenje posla (EV) u odnosu na planiranu vrijednost (PV)


Graf na slici 2 pokazuje da je fizičko ostvarenje posla krenulo bolje od planiranog, ali je značajno usporilo i smanjilo se u 7. i 8. tjednu. Ovaj graf prikazan je iz perspektive praćenja vremenskog rasporeda izvršenja EVM-a, te je komplementaran s kritičnim putem.


Fizičko ostvarenje posla (EV) u odnosu na stvarne troškove (AC)

Slika 3 prikazuje istu EV krivulju (zeleno) s podacima ostvarenih troškova (AC) sa slike 1 (crveno). Možemo vidjeti da su troškovi u okviru planiranih za količinu izvedenog posla To je puno bolji zaključak nego onaj izveden sa slike 1.


Fizičko ostvarenje posla (EV) u odnosu na planiranu vrijednost (PV) i stvarne troškove (AC).

Slika 4 prikazuje sve tri krivulje zajedno što je tipični EVM graf.

Najbolji način za čitanje grafa je prepoznavanje EV krivulje, pa zatim usporedba s PV (rokovi) i AC ("actual cost") krivuljom. To je osnovni princip korištenja EVM-a.


Vremenski i troškovni pokazatelju u EVM-u.

EV koncept zahtjeva da projektni tim prati vlastito izvršenje u odnosu na detaljni terminski plan. U praksi se to obično svodi na upisivanje odrađenih sati i postotka završenosti pojedinog zadatka kroz neki alat za upravljanje projektima koji podržava EV metodu praćenja troškova.

Odstupanja od plana donose prilično pouzdane informacije o troškovnoj i vremenskoj komponenti projekta. Već nakon 15-20% trajanja projekta stabiliziraju se precizni indeksi izvršenja. Dobiveni rezultati pomažu nam dati odgovor na neka pitanja.


Ukupno trajanje projekta do kraja izvršenja (SPI index).

Ostvarena vrijednost (EV) može se podijeliti s planiranom vrijednošću (PV) što daje faktor vremenskog izvršenja (Schedulle Performance Index – SPI)

To znači da za svaku jedinicu vrijednosti fizičkog posla koji je planiran za ovaj projekt, odrađeno je samo EV/PV vrijednosti. Na primjer, projektni plan predviđa izvršenje od 100.000 Kn nakon prve faze, ali je fizički ostvareno samo 75.000 kn posla što nam daje SPI indeks od 0,75 (SPI = 0,75) odnosno govori nam koliko efikasno koristimo vrijeme (u ovom slučaju kasnimo 25% u odnosu na planirano). Ukoliko tu informaciju dobijemo na vrijeme možemo utjecati na vraćanje projekta u terminski plan povećanjem resursa ili povećanjem učinkovitost resursa u sljedećim fazama).

Indeks manji od 1 znači da kasnimo, a veći od 1 da smo terminski ispred plana.


Koliko novca za dovršenje projekta (CPI index)?


Usporedbom fizički ostvarene vrijednosti (EV) sa stvarnim troškovima od 100.000 kn dobit ćemo CPI indeks od 0,75 (CPI = 0,75) odnosno govori nam koliko efikasno koristimo resurse. U ovom slučaju to znači da smo prekoračili planirani budžet za 25%.

Indeks manji od 1 znači da smo prekoračili planirani budžet, a veći od 1 da smo potrošili manje budžeta od planiranog.

...............................

Principi EVM-a

Primjena jedinstvenog upravljačkog sustava kontrole izvršenja svih projekata
Jedna od glavnih prednosti EV tehnike je u tome što se isti upravljački sustav može koristiti za sve projekte neovisno o veličini i vrsti čime se dobivaju usporedivi podaci ili sumarni podaci za cijeli portfolio projekata.

Integracija posla s terminskim planom i resursima (WBS struktura)
Korištenjem WBS-a (Work Breakdown Structure) odnosno „razbijanjem“ posla na manje dijelove kojima je lakše upravljati te se izvršenje može mjeriti na najnižoj razini što voditelju projekta omogućuje pregled količine planiranog, ostvarenog posla i ukupnih troškova za ostvareni posao.

Dokumentirana iskustva
Iskustvom prikupljenim praćenjem preko 800 projekata vođenih EV metodom američkog ministarstva obrane došlo se do saznanja da već na 15% trajanja izvršenja projekta, projektne performanse (indeksi) se stabiliziraju te time omogućuje rano upozorenje na probleme dok je još moguće izvršiti korektivne akcije. Uz pomoć takvih rezultata mogu se predvidjeti ukupni troškovi i trajanje projekta. Eventualna prekoračenja plana najčešće se progresivno pogoršavaju tijekom vremena.

Kontinuirano praćenje trendova projekta (CPI i SPI indeks)
Praćenjem kumulativnih indeksa izvršenja projekta već nakon 15% njegova trajanja moguće je voditelju projekta precizno odrediti vremensku i troškovnu komponentu projekta te samim time i uspješno upravljati projektom do samog kraja izvršenja odnosno pravovremeno i pravovaljano reagirati u potrebnom trenutku.

Upravljanje prema iznimkama
Korištenjem principa „upravljanja prema iznimkama“ (Management by Exception), menadžment se fokusira na važnije iznimke od predviđenog plana što znači da ne treba pratiti svaki detaljni radni zadatak već se samo fokusira na iznimke u odobrenim planovima koje nisu u skladu sa određenim odstupanjima te time štedi vrijeme i smanjuje mogućnost zanemarivanja problema.

Planovi kontorilnih konta (CAP)
Kontrolni konto definiran jer kao presjek između najnižeg pojedinog elementa WBS-a sa jedinstvenom funkcijskom jedinicom ili svim funkcijama projektnog tima na tom WBS-u ukoliko je organizacija projektno organizirana.

Za korištenje planova kontrolnih konta potrebno je mjeriti četiri elementa izvršenja:
-definiran opseg posla pomoću zadataka radnih paketa (WBS-a).
- postavljen terminski plan projekta na razini svakog zadatka radnih paketa
- odobreni projektni resursi kao i budžet (izražen u novcu, radnim satima…)
- dodijeljena osoba za upravljanje radnim angažmanom – upravitelj kontrolnog konta

Jednom definiran opseg posla za kontrolni konto te odobreni budžet ne smiju se stihijski mijenjati jer se time otežava mjerenje izvršenja što je osnova EV metode. Stoga nije dozvoljeno prebacivanje radova bez odgovarajućeg prebacivanja troškova.

Svaki plan konta predstavlja upravljačku kontrolnu ćeliju kojom upravlja menadžment tijekom izvršenja projekata.

Baseline
Kako bismo mogli precizno određivati koliko je planiranog posla fizički izvršeno u bilo kojem trenutku potrebno je definirati početni plan kao referentnu točku u odnosu na koju se uspoređuje stvarno izvršeni posao u projektu. Taj referentni početni plan naziva se „baseline“.

Fizički izvršeni posao uspoređuje se sa planiranim poslom i na taj se način mjeri stanje planiranog terminskog plana (SPI indeks) ili se uspoređuje sa stvarno iskorištenim resursima čime dobijemo njihovo stvarno troškovno stanje (CPI indeks).

Svaka odobrena promjena opsega posla treba biti ugrađena u baseline.

Mjerenja ostvarene vrijednosti
Način mjerenja ostvarene vrijednosti potrebno je unaprijed definirati jer o njemu ovisi preciznost mjerenja, a samim time i pouzdanost EV metode. Pri tome poželjno je prihvatiti metode koje isključuju subjektivni način mjerenja.

Postoji nekoliko metoda mjerenja izvršenja posla, a navest ćemo najčešće korištene.

- Miljokazi (milestones) s dodijeljenim relativnim težinama
Svakom razdoblju izvršenja dodijeljen je barem jedan miljokaz, a svakom miljokazu specifična budžetirana vrijednost koja će biti ostvarena po fizičkom završetku tog događaja (vrijednost posla za određeno razdoblje). Ukupni budžet radnih paketa (WBS-a) dijeli se u ovisnosti o relativnoj težini koja je dodijeljena svakom miljokazu.
Ova metoda obično se koristi kad su pojedini radni paketi kratkotrajni.

- Fiksna formula po zadatku: 25/75, 50/50, 75/25…
To je najjednostavnija metoda, ali se sve manje koristi. Za njeno uspješno korištenje potrebni su vrlo detaljni i kratkotrajni radni paketi. Najčešće se primjenjuje pri nabavi materijala gdje određujemo da je na primjer 25% vrijednosti ostvareno već samom narudžbom, a ostalih 75% se ostvaruje isporukom odnosno ugradnjom isporučenog materijala.

- Procjena postotka izvršenosti
Ova metoda temelji se na redovitim (tjednim ili mjesečnim) procjenama postotka izvršenosti posla resursa (pojedinaca) koji su odgovorni za određene radne pakete. Obzirom da su takve procjene subjektivne i samim time nepouzdane potrebno je radne pakete dobro definirati te redovito provjeravati odnosno dokazivati te procjene.

- Kombinacija postotka izvršenosti i miljokaza
Obzirom na subjektivnost metode postotka izvršenosti te kompleksnosti metode s miljokazima pojavila se potreba za objedinjavanjem obiju tehnika mjerenja. Time se dobiva jednostavnost subjektivnih procjena postotka izvršenosti u kombinaciji sa opipljivim miljokazima. Miljokazi su postavljeni kao počeci faza izvršenja, a subjektivne procjene su dozvoljene do određene unaprijed postavljene vrijednosti za svaki miljokaz.

- Ekvivalent dovršenih jedinica
Ovom metodom dopušta se ostvarivanje planiranje vrijednosti za svaku jedinicu izvršenog posla što dobro funkcionira ukoliko su projektna razdoblja relativno dugotrajna ili za ponavljajući oblik posla. To znači da 10 poslova odrađenih 10% postaje ekvivalentno jednom poslu odrađenom u potpunosti.

- Norme
Ovo je najkompleksnija metoda koja upotrebljava planirane standarde (norme) za budžetiranje, a zatim mjerenje fizički ostvarenog posla. Zahtjeva poznavanje iskustvenih podataka o troškovima i vremenu odrade posla kako bi se moglo planirati odnosno uspoređivati prema njima.

- Upravljanje promjenama opsega
Obzirom da je obično nemoguće eliminirati sve promjene opsega projekta bilo zbog novih zahtjeva korisnika ili promijenjenih okolnosti u kojima se izvodi projekt, potrebno je takve promjene kontrolirati.

Sve odobrene promjene opsega moraju biti sadržane u izmijenjenom baselineu jer je on osnova za primjenu koncepta ostvarene vrijednosti (EV) odnosno referentna točka prema kojoj se vrše usporedbe. Zbog toga je potrebno pratiti sve radnje koje mogu dovesti do izmjene odobrenog baselinea odnosno zbog odobrenja ili odbijanja takvih promjena od stane voditelja projekta.

- Prognoziranje ukupnih troškova (EAC)
Jedan od najvažnijih razloga korištenja EV metode je mogućnost predviđanja ukupnih troškova i terminskih rezultata već nakon 15% trajanja projekta.

Osim već spomenutih SPI i CPI indeksa koji nam govore koliko efikasno koristimo vrijeme te koliko efikasno koristimo resurse zanimaju nas procijenjeni troškovi do kraja projekta (Estimate At Completion - EAC).

Od nekoliko metoda računanja najčešća je sljedeća:

EAC = AC + (BAC - EV) / CPI

gdje su:
- AC (Actual cost) – ukupni ostvareni aktualni troškovi
- BAC (Budget at Completion) - predstavlja proračun do završetka projekta.
- EV (Earned value) – ostvarena vrijednost posla
- CPI (Cost performance index) – faktor troškovne učinkovitosti izvršenja

Osim te metode računanja koristi se i sljedeća:

EAC = AC + (BAC – EV) / (CPI x SPI)

gdje je SPI (Schedule Performance Index) faktor vremenskog izvršenja.

Ograničenja
Implementacija EVM-a nije skalirana prema veličini i kompleksnosti projekta tako da u nekim slučajevima može biti "prejednostavna" ili preskupa tako da korist postaje manja od troškova implementacije i održavanja. No ipak, EVM je disciplina vođenja projekata koja se najčešće isplati.

EVM ne mjeri kvalitetu projekta (izvedbe) tako da je moguće da EVM prikazuje projekt unutar troškovnog plana i ispred vremenskih rokova, a da je klijent nezadovoljan rezultatima.

Korištenje EVM-a pretpostavlja objektivno mjerenje progresa. Ukoliko projektni tim ne želi mjeriti performanse objektivno ili ako organizacija koristi EVM samo da zadovolji zahtjev klijenta, EVM neće biti od koristi.
Zaključak

EV Ima jedinstvenu sposobnost kombinacije mjerenja fizičkog izvršenja, rokova i troškova unutar jedne integrirane metodologije što omogućuje točno predviđanje konačnih troškova i trajanja za odabrani projekt i time omogućuje rano upozorenje na probleme. Svojom jednostavnom implementacijom neizostavni je alat svakog voditelja projekta kao i cijelog menadžmenta.


Siniša Pintek
 
Kratka autobiografija
Dosadašnjim radnim iskustvom, Siniša Pintek stekao je razna znanja i vještine u IT industriji, od programiranja, upravljanja testiranjem softvera, upravljanja kvalitetom kroz definiranje i standardizaciju procesa, dokumentacije i metrike do vođenja projekata pomoću specijaliziranih alata.

U Omega software dolazi 2001. godine kao programer, no vrlo brzo prelazi na poziciju voditelja odjela za održavanje kvalitete IT rješenja. Profilirao se u vođenju projekata te danas kao stručni konzultant radi na uvođenju sustava za upravljanje projektima. Jedan od njegovih najznačajnijih projekata bilo je uvođenje ISO 9001:2001 standarda u matičnu tvrtku.

U daljnjem radu svakako želi nastaviti u istom smjeru te se još više profilirati na području projektnog menadžmenta i upravljanja kvalitetom.