OSVRTI

Mudrošću protiv resecije

U prethodnom broju pisali smo o povijesti recesije i preporukama koje su nam u okviru ICPE konferencije ponudili profesor Dan Galai i doktor Fritz Kroeger. Osvrt na izlaganje profesora Belaka s iste konferencije o upravljanju troškovima u uvjetima recesije s obzirom na bogatstvo ponuđenih informacija, namijenili smo za ovaj broj...

U međuvremenu, ICPE-ova organizacijska mašinerija uspješno je organizirala i sljedeći događaj, konferenciju „Upravljanje iskustvom kupaca” čiji je vodeći predavač bio Shaun Smith. Održan je i 19. financijski forum IBM Cognos na kojem je David Axson, osnivač i direktor The Sonax Group, održao sjajno predavanje o planiranju u burnom vremenu globalizacije i krize.Početkom ožujka, i CBA nas je, uz gostovanje dr. Jyotija Gupta, čestog zagrebačkog gosta, obradovao forumom na temu recesije, mogućih rizika i predviđanja bliže budućnosti.

Upravljati iskustvom kupaca, upravljati troškovima, upravljati rizicima, planirati kratkoročno i dugoročno. Mogu li se i na koji način u jednom članku povezivati ove poduzetničko-menadžerske teme, obuhvatiti razne dobre koncepte i preporuke, te ih kroz suvislu informaciju isporučiti na korist čitateljima? Mišljenja sam da mogu, na isti način kako se i poduzetničke organizacije moraju dokazati sposobnima da u kratkom vremenskom isječku, uz ograničene resurse, na temelju analiza dostupnih informacija donose odluke i provode akcije koje će im omogućiti da prežive ovu prilično rizičnu pustolovinu (recesiju), iziđu iz nje sa što manje ožiljaka, jači i iskusniji, spremni za nove pustolovine i izazove.

Na koji način? Onako kako sam to pročitao u sažetku jednog članka u Harward Business Reviewu, objavljenom na webu: Jednostavno pojednostavi.
U poduzetništvu, kao i u svim drugim segmentima života, najjednostavnija rješenja uvijek su i najbolja. Ne najskuplja, ne najsloženija, ne najljepša, ne naj.... Upravo jednostavna rješenja potvrđuju prave lidere, profesionalce oplemenjene intuicijom i hrabrošću. Nažalost (ili na sreću), većina nas nema pravo na članstvo u klubu iskonskih lidera. Istina, puno toga možemo popraviti upornim radom, učenjem, vježbom i ponavljanjem, ali ostat će „ono nešto” što će nam nedostajati, ono zbog čega je samo Dražen Petrović bio to što je bio.
Sada kada smo definirali što nam je činiti („jednostavno pojednostaviti”) i na koji način („kroz rad se potvrđuje ljudsko biće”), probajmo iskoristiti preporuke koje su se čule od navedenih znanstvenika i konzultanata.

O genezi trenutne recesije kao poznate društveno-gospodarske cikličke pojave, čulo se i napisalo mnogo toga. No, nedavna izjava Putina o ovoj recesiji kao nečem novom po svojem obimu, ukazuje i na moguća iznenađenja i velike nepoznanice:
 

U povijesti čovječanstva, ovo je prva prava globalna ekonomska kriza

 

Pa si vi mislite. Pokušajte biti pametniji nego što jeste, vračajte, gatajte iz dlana, gledajte u kuglu, u nebo, proučavajte statistike, grafikone, izvještaje, članke... I što? Reći ćete da znate točno što se događa i što će se dogoditi. Dat ćete ruku u vatru da ste u pravu?

Gospodin Axson nas je podsjetio kako se u bliskoj prošlosti kretala cijene nafte i derivata. Tko je predvidio takva kretanja? Netko je pogodio možda naslijepo, ali analitički nitko. Kockarnica je za trenutnu gospodarsku situaciju dječja igraonica. Kao što Buffet kaže: „Tek kada morska struja nestane, saznat ćete tko zna ploviti”. Profesor Belak u uvodu svoje knjige Tajne tržišta kapitala taj Buffetov navod osnažuje starom izrekom: „Kada vjetar puše, i purani lete”. Na tržištu kapitala, pohlepa je razvila nepromišljenost; nakon toga uslijedili su mnogi gubici i razočaranja, što je ishodilo oprezom i nepovjerenjem. Upravo je dugotrajnije zadržavanje nepovjerenja u poslovnom miljeu velika opasnost za prerastanje recesije u depresiju.

Da bi koncept „jednostavno pojednostavi” približili praktičnoj primjeni, osvrnimo se ukratko na značajke okruženja u kojem djeluju poduzetnici:

· nesigurnost i nepredvidivost (slaba vidljivost), primjer – kretanje cijena nafte
· globalna međuovisnost
· izuzetna moć kupaca da nameću svoja pravila igre
· snažna konkurencija
· integrirani lanci nabave usluga i proizvoda
· razvijene komunikacije
· ovisnost o tehnologiji 

Imajući u vidu navedeno, sada povežimo ranije navedene teme (kupci, troškovi, rizici, planiranje) s dva segmenta menadžmenta:
· kontroling
· razumijevanje potreba ciljanog tržišta (klijenata i potencijalnih klijenata) 

Kontroling
 

Bavi se teškim problemima dok je još lako, bavi se velikim dok su još mali 

U okviru kontrolinga (planiraj – provodi – nadziri – unapređuj promjenama), standardni složeni postupak planiranja: „trogodišnja strategija – godišnji plan – kvartalne procjene i rebalansi – mjesečni izvještaji”, mora se promijeniti u četiri segmenta:

- Povećati fleksibilnost u planiranju i ubrzati vrijeme analiza, izvještaja i mijenjanja planovaPogotovo u većim sustavima opterećenim procedurama, sustavima kvalitete, gdje životari prevelikibroj „bijelih ovratnika“, planiranje ima priliku postati tromim i reaktivnim procesom nesposobnim da prepozna prave prigode i tržišne niše te brzo osposobi i usmjeri organizaciju ka njihovom iskorištenju.

- Umjesto uobičajenog promišljanja pri planiranju: „Što može poći loše?”, više vremena i energije uložiti u: „Što može bolje?”
Stara priča u kojoj se učinkovitost pokušava povećati usmjeravanjem sustava na otklanjanje mana i smanjivanje smetnji za rad, proizlazi iz velike menadžerske ljubavi prema kažnjavanju kao odgojnoj mjeri. Resurse koji se ulože u takav način rada znatno je isplativije usmjeriti u drugom smjeru: na poticanje inovativnosti i toleriranje greški koje se događaju prvi put, u njegu i jačanje prepoznatih vlastitih snaga, uvažavajući realan odnos prigoda i opasnosti iz okruženja.

- Umjesto jednog scenarija, obavezno izraditi 3 planska scenarija (pobjeda, neriješeno, poraz).
Ovo se često prepoznaje kao slabost manjih sustava. Vlasnike – poduzetnike koji su često i upravljači, opterećeni manjkom vremena (svojom krivnjom: neprepoznavanjem prioriteta i bitnoga, strahom od delegiranja) te nespremnošću za uvođenjem menadžerske potpore – uzrujava već izrada jednog plana, a kamoli da se upuste u izrade nekoliko planskih scenarija. Poduzetnici ponekad pretjeraju u uvjerenju da ih intuicija podržana hrabrošću nikada, baš nikada, ne može iznevjeriti. Isto tako, ne vole razmišljati o „neriješenom” ili „porazu”; smatraju da to može naškoditi njihovom optimizmu. Ima tu nešto, ali..., kada stvari ipak krenu loše, ranije napravljeni zamjenski plan za takvu situaciju može pomoći da nam san bude mirniji a stres manji. A tako se i u kriznim situacijama mogu donositi suvisle i dobre odluke, te se može uspjeti.

- Dominantno planiranje korištenjem financijskih pokazatelja (oni su reaktivni, dolaze kasno kao posljedica) zamijeniti proaktivnim, nefinancijskim pokazateljima (lojalnost i zadovoljstvo klijenata, osvajanje novih tržišta, unapređenje procesne učinkovitosti i kvalitete, uvođenje novih proizvoda i usluga, organizacijski razvoj...).
Kratkoročne financijske koristi često znaju usmjeriti poduzetničku organizaciju u sasvim krivom pravcu, što predstavlja veliku opasnost. Tu su veliki potencijali „za zaribati”, ako su upravljači pod utjecajem visokih bonusa ili su u sustavu prodaje motivirani isključivo provizijom na prodano.

Ne treba pretjerivati; normalno da se nećemo odreći analiza financijskih pokazatelja, ali preporuka je usmjeriti se na one koji se vezuju na novčani tok, likvidnost i solventnost. 
Stavimo sada strateške i operativne planove, njihove provedbe, nadzor i unapređenja u okviru kontrolinga – u drugi plan. Kako god ih jednostavno pojednostavili, ipak se radi osloženom i zahtjevnom procesu, izuzetno korisnom ali donekle hladnom, laboratorijskom, uz puno Excela ili uz pomoć drugih složenijih IT alata i aplikacija.

 

Kako je ovo članak koji se objavljuje uICT magazinu, vrijeme je da u okviru teme uputimo određenu poruku ICT industriji:
Unatoč recesiji, ovo je prigoda za ICT. Veliki broj manjih poduzetničkih organizacija koje djeluju u dobrim djelatnostima, koje su napravile korak naprijed, za sljedeći korak trebaju, uz prethodnu reorganizaciju poslovnih procesa, nova ICT rješenja. Umjesto više jednostavnih obično nepovezanih polu-aplikacija, trebaju cjelovita rješenja za podršku poslovnim procesima. Kreni ICT, ali oprez. Ovi potencijalni kupci su izuzetno zahtjevni, praktični, čvrsti pregovarači, imaju puno utakmica u nogama i cijene svaku kunu (pritom uglavnom pretjeruju) koju će izvaditi iz džepa. Razlikuju se od onih s kojima ste dosad radili i koji su projekte i ulazne račune brojali po komadima.
 
Nakon ove poruke, stavivši kontroling „u sjenu”, prebacimo se na drugi segment, jednostavniji, primjereniji za primjenu socijalne i emotivne inteligencije – a uspije li se ostvariti, vraški učinkovit. Idemo: kratko i jasno.
 

Razumijevanje potreba ciljanog tržišta

 
Jednostavno pitanje traži iskren i jednostavan odgovor:
 

Čime vas vaš kupac prvenstveno vrednuje?

Je li to:
 

a) Kvaliteta usluga ili proizvoda koje mu pružate ili isporučujete?
b) Pogodnosti komercijalno-financijskih uvjeta vaših ugovora?
c) Vaše cjenovne politike?
d) Odnosi, servisi i održavanje, predprodajne i postprodajne aktivnosti?
e) ... 

Ako znate odgovor i vjerujete da na tom polju možete učiniti poboljšanja, prestanite čitati ovaj članak. Ne časite ni časa. Krenite. Učinite što možete. 

Usmjerite raspoložive resurse na daljnji razvoj tih nadarenosti i prednosti koje vas izdvajaju i čine neupitnim u odnosu na konkurente, i čine vas poznatim i cijenjenim, te koji vaše klijente čine lojalnima i zadovoljnima, koji privlače nove klijente.

I, korak po korak, evo nas opet do „strategije plavog oceana”. Vjerujem da je upravo to hrvatska opcija uspjeha, opcija namijenjena inovativnim i hrabrim ljudima, optimistima.

Nikola Nikšić