KAKO POVEĆATI KONKURENTNOST TVRTKE I DRŽAVE

BPM - Kraj alibi menadžmenta?

PRIPREMIO NINO SIPINA

Poslovna sofisticiranost
Od menadžera, vlasnika i od državne uprave traži se inovativnost u prilagođavanju tržištu posebice sada u krizi. No, prema podacima propadaju i najveće tvrtke za koje nikada ne bismo rekli da će pokleknuti, javna poduzeća traže podizanje cijena ili donacije od države da pokriju gubitke koje na kraju plaćaju građani - porezni obveznici.
Povežemo li te dvije činjenice lako je zaključiti gdje treba tražiti uzrok takve situacije barem u Hrvatskoj. U praksi najčešće čujemo menadžerske izjave poput: ...ti ne razumiješ kako se kod nas radi... …a gdje to još ima, tko je to uveo… ...oni to nisu tako pa onda nećemo ni mi...


Nino Sipina radi više od deset godina na poslovima unapređenja poslovnih procesa i osiguranju kvalitete u Hrvatskom Telekomu, a zadnjih sedam godina bavi se Managed Service i Shared Service modelima i praktičnom implementacijom u ugovore HT-a s vanjskim izvođačima. Rezultati i iskustva su prezentirani na međunarodnim BPM i Quality konferencijama gdje su bile prisutne gotovo sve industrije s vrlo pozitivnim povratnim informacijama.
Nino Sipina je predstavnik Hrvatskog Telekoma u TeleManagement Forumu od 2002. godine gdje je radio na razvoju procesnog okvira eTOM. Član je Izvršnog odbora itSMF Hrvatska (ITIL). Ima ITIL i Lean Six Sigma certifikat. Sudjelovao je kao govornik na više od 20 međunarodnih konferencija u Europi.

Umjesto inovativnosti primjenjuje se duboko ukorijenjeni i kod nas jedino cijenjeni alibi menadžment ili u žargonu copy-paste menadžment. Rezultati su vidljivi. Nasuprot tomu jedan od kriterija po kojemu se ocjenjuje konkurentnost nekog gospodarstva je poslovna sofisticiranost koja mjeri inovativnost i sposobnost menadžera da donose kreativne odluke prilagođene novim i tržišnim trendovima.
Poslovna sofisticiranost nekog gospodarstva mjeri se njegovom spremnošću da upravlja rizicima i poslovanjem na sofisticirani način, dakle znanjem i sposobnostima! To znači da gospodarstvo ima takav menadžment koji je u stanju uspostaviti poslovno okruženje koje smanjuje rizik poslovanja, povećava konkurentnost i operativne kapacitete te osigurava razumnu operativnu marginu (u svijetu je EBIT margina u prosjeku 7%). Hrvatska ocjena konkurentnosti u poslovnoj sofisticiranosti i inovativnosti je 83 što najviše kvari ukupni prosjek (mi smo 81. od 144 zemlje prema World Economic Forum: Global Competitivness Report 2012-2013).

Poslovne odluke: Managed Service ili Shared Service
Upravljačke odluke koje povećavaju indeks poslovne sofisticiranosti su Managed Service ili Shared Service. Na hrvatskom bi to značilo: izdvajanje servisa iz osnovnog poslovanja drugima koji to rade za mene, ali bolje i jeftinije. Isto tako drugi mogu meni dati na izvođenje svoje servise za koje sam specijaliziran i koje radim za druge. U poslovnom svijetu izdvajanje servisa ujedno znači izdvajanje dijela poslovnih procesa pa možemo reći da je:

Managed Service ili Shared Service = Business Process Outsourcing

Međutim, nikako se ne smije poistovjetiti Business Process Outsourcing isključivo s outsourcingom zaposlenika. To sigurno uključuje i izdvajanje dijela skladišta, rezervnih dijelova, potrošnog materijala, strojeva i alata potrebnih za servisne usluge. Servis u tom kontekstu ima značenje poluproizvoda koji uključuje cjelokupan ljudski rad, materijal, strojeve i alate koji sudjeluju u isporuci tog poluproizvoda. Prema tome: servis = poluproizvod.

Kada donijeti odluku Managed Service ili Shared Service
Kako bismo donijeli ispravnu odluku na vrijeme treba pravilno i segmentirano mjeriti rezultate poslovanja. Za ispravnu odluku poželjno je i segmentirano uspoređivati rezultate s konkurencijom na tržištu na kojem nastupamo ili želimo nastupiti. Naprimjer, u IT industriji ti segmenti ili servisi zovu se IaaS (Infrastructure as a Service), PaaS (Platform as a Service), SaaS (Software as a Service) i konačno BPaaS (Business Process as a Service).

EBIT – Financijsko mjerenje učinkovitosti kompanije
Svaka tvrtka sukladno zakonu i računovodstvenim standardima prati svoje poslovanje i kreira izvješća na kojima temelji daljnje poslovne odluke. Tu se postavlja ključno pitanje znamo li kakva izvješća su važna za donošenje ispravne upravljačke odluke? Znamo da financijska izvješća uvijek govore o prošlosti, a budućnost određuju poslovne odluke i uvođenje promjena. Način financijskog mjerenja učinkovitosti kompanije koji se primjenjuje u svijetu je EBIT (Earnings Before Interest and Taxes) ili operativna neto dobit. Izražava se u apsolutnim vrijednostima, ali uobičajeno i u operativnoj margini EBIT margin.


Kako smanjiti rizik poslovanja?
Koliko god budućnost izgledala optimistična (2007. godina) menadžer mora procijeniti rizike prije bilo kakve daljnje odluke o ulaganju i proširenju kapaciteta jer već 2008. godine EBIT margina pada na 4% iako prihod raste. To znači da se već u prethodnim godinama tvrtka preinvestirala. Zato treba znati kojim operativnim kapacitetima raspolaže, koje treba nadograditi i kakav je trenutni EBIT.

Ulazni parametri odlučivanja
Unutar jedne godine tvrtka može donijeti različite odluke - dobre i loše. Može se kreditno zadužiti, može zaposliti ljude ili kupiti dugotrajnu imovinu. Pretpostavimo da je to napravila na temelju sklo-pljenih ugovora koji znatno premašuju zaduženja.
Međutim, često se događa da menadžeri zaborave na rizike. Okvirni ugovori kakvi se danas najčešće sklapaju u poslovanju ne obvezuju investitora da naruči cjelokupnu ugovorenu vrijednost. Investitor sukladno potrebama i stanju na tržištu može iznenada prestati naručivati i eto problema.
Obveze odjednom naglo premaše prihode i tvrtka postaje insolventna, nelikvidna i u najgorem slučaju bankrotira. Je li se mogla spriječiti takva situacija? Gdje se pogriješilo? Na slici je prikaz tipičnog scenarija hrvatske tvrtke kojoj se upravo to dogodilo.

Raspodjela rizika po servisima
Da bi isporučio ugovoreni konačni proizvod izvođač mora razumjeti glavne PROCESNE KORAKE koji ISPORUČUJU VRIJEDNOST (interni servis ili poluproizvod) kao dio konačnog proizvoda za korisnika u traženom volumenu.
Dakle, servis predstavlja funkcionalnu cjelinu (odgovara na pitanje ŠTO) koja s drugim servisima čini konačni proizvod. Proces opisuje odgovor na pitanje KAKO se taj servis povezuje s drugim servisima i isporučuje korisniku u obliku cjelovitog proizvoda.
Kako bi tvrtka izvođač mogla isporučiti traženu količinu proizvoda u jedinici vremena mora osigurati operativne kapacitete i procese da se svaki pojedini servis isporuči na vrijeme i traženom kvalitetom. Tvrtka to može osigurati samostalno ili Shared Service ugovorima sa svojim podizvođačima ili partnerima koji će osigurati isporuku dijela servisa koji izvođač nije u stanju isporučiti samostalno.


Isto tako menadžer može procijeniti da ulaganje u potrebne operativne kapacitete za neki interni servis predstavlja ozbiljan rizik za njegovu tvrtku (dosadašnji veliki troškovi tog segmenta poslovanja, potrebna velika ulaganja zbog premalih kapaciteta...). Na temelju takvih rizika menadžer tvrtke izvođača može odlučiti da svoje postojeće kapacitete (ljudske i materijalne) prebaci partneru, specijaliziranom za takvu vrst posla koji ima veće kapacitete i s njim sklopiti Managed Service ugovor. Tim ugovorom definira se dugoročna suradnja kojom će taj partner za izvođača izvršavati ugovorni servis.
Takvim pristupom operativna margina po jediničnom isporučenom proizvodu može biti i manja, međutim u poslovnom slučaju ROI (Return Of Investment) ili pozitivan povrat na ulaganja mjeren preko NPV-a (Net Present Value) će ranije pokazati rezultate. U konačnici EBIT margina može značajno porasti ako naručitelj potpuno konzumira okvirni ugovor.
Ne konzumira li naručitelj cjelokupni ugovor iz bilo kojeg razloga, operativna margina zbog smanjenog ulaganja može ostati ista ili imati manji pad. Tako menadžer zbog smanjenog rizika poslovanja neće dovesti tvrtku u tešku situaciju ni u slučaju većih potresa na tržištu ili ako naručitelj odustane od narudžbi.

Poslovna sofisticiranost nekog gospodarstva mjeri se spremnošću upravljanja rizicima i poslovanjem na sofisticirani način - dakle znanjem i sposobnostima!

Što se događa s poslovnim procesima tvrtke izvođača?
Primjenom tih metoda poslovni procesi tvrtke izvođača postaju diskontinuirani u odnosu na njega samog, a upravljanje takvim procesima postaje sofisticirano. U takvom odnosu interni servisi postaju proizvodi koje tvrtka izvođača kupuje na tržištu od svojih partnera i podizvođača i ugrađuje ih u vlastiti konačni proizvod.
Kad treba naručitelju isporučiti veliku količinu proizvoda u jedinici vremena upravljanje diskontinuiranim procesima postavlja iznimno velike zahtjeve na ugovor između izvođača, njegovih podizvođača i partnera. Primarni cilj takvih ugovora jest definirati rokove, kvalitetu i količine tako da izvođač prema krajnjem naručitelju funkcionira kao jedinstvena tvrtka, odnosno da se diskontinuirani procesi tako integriraju i usklade da izgledaju kao kontinuirani.


Upravljanje rizicima
Uvodeći ove modele izvođač upravlja rizicima tako da:

  • Prihvaća rizik ulaganja u servise koji u sebi sadrže povećanje vrijednosti dugotrajne imovine tvrtke s najmanjim troškom održavanja i najmanjim fiksnim troškom djelatnika
  • Dijeli rizik (ne)isporuke naručenog volumena proizvoda od naručitelja u roku tako što dio rizika prebacuje na podizvođače Shared Service.
  • Prebacuje rizik ulaganja i isporuke (kvalitete) za pojedini poluproizvod ili interni servis na partnera u obliku Managed Servicea gdje smanjuje trenutni trošak poslovanja dugoročno i prebacuje ga na specijaliziranog partnera.

 

Servisno orijentirani dizajn procesa
Sposobnost integracije proizvoda-servisa različitih izvođača (diskontinuirani proces) u konačni proizvod krajnjem korisniku naziva se servisno orijentirani dizajn procesa. Tim pristupom razina operativnog upravljanja poslovnim procesima podiže se na takvu razinu apstrakcije koja odgovara jednom servisu (ili poluproizvodu). Takav servis sadrži procese i troškove cjelokupnog rada, materijala, strojeva, alata i drugih izravnih i neizravnih troškova koji su potrebni za njegovu isporuku.

U Hrvatskoj su upravljačka (menadžerska) iskustva u upravljanju takvim modelima mala, znanja o procesnim metodologijama i standardima loša, a praktična primjena procesnih metodologija i standarda je nikakva.

Skup svih servisa koji su potrebni za isporuku konačnog proizvoda naručitelju koje tvrtka izvođač isporučuje u okviru jedinstvenog proizvoda naziva se servisni katalog. Servisi iz servisnog kataloga se procesno ulančavaju (integriraju) u vrijednosni lanac do krajnjeg korisnika. Servisi u lancu su povezani paralelnim ili serijskim procesima, čija definicija može značajno povećati efikasnost isporuke ukupnog volumena proizvoda i povećati operativnu EBIT dobit tvrtke izvođača.

VAŽNO: Iz teksta je vidljivo da definicija servisa u kontekstu poslovnih procesa nije ekonomska već operativno procesna definicija. Servis u tom kontekstu predstavlja funkcionalnu cjelinu koju izvođač koristeći poslovne procese isporučuje kao dio konačnog proizvoda.

Međutim...
Gospodarstva kakvo je hrvatsko, zbog malog investicijskog potencijala prisiljena su koristiti sofisticirane metode upravljanja tvrtkama i njenim servisima. U tekstu su predstavljene dvije metode - Shared Service i Managed Service.
Međutim, povećanje konkurentnosti u takvom diskontinuiranom poslovnom okruženju može se postići jedino dobrom definicijom ugovora između poslovnih partnera kojim će diskontinuirani procesi prema krajnjem korisniku izgledati kao kontinuirani (Lean Six Sigma metodologija).
Ti modeli daju dodatnu važnost upravljanju poslovnim procesima, a posebice traže dodatna znanja, iskustvo i inovativnost upravljačkog i ekspertnog kadra. U Hrvatskoj su upravljačka (menadžerska) iskustva u upravljanju takvim modelima mala, znanja o procesnim metodologijama i standardima loša, a praktična primjena procesnih metodologija i standarda je nikakva.
Država poduzima neke aktivnosti za prezentaciju takvih modela (npr. klasteriranje), ali očito se ne postiže cilj. Uzroke treba tražiti u neznanju odnosno nedostatku praktičnog iskustva onih koji educiraju te u još većem neznanju menadžera koji bi to trebali provesti u svojim tvrtkama. Međutim, nije problem neznanje. Znanje se može steći kad bi postojalo zanimanje, a mogu ga razviti znalci koji imaju iskustvo i hrabrost. Jesmo li u stanju prepoznati takve osobe, dovesti na prave pozicije i platiti im da to provedu?