(R)EVOLUCIJA PREMA VISOKOJ UČINKOVITOSTI

Lean i Agile

Potrebe za razvojem IT rješenja stalno rastu kako rastu naše potrebe za komunikacijom, učinkovitijem i bržem poslovanju, te prikazivanjem stvarnoga svijeta kroz virtualni svijet medija. Usavršavanje alata, povećanje njihove složenosti i napredak tehnologije zahtijevaju i drukčiji pristup metodama razvoja koje se posljednje desetljeće intenzivno usredotočuju s pojedinca na timove. Usudio bih se reći da se osnova poslovnoga modela IT tvrtki vrlo brzo mijenja.

PIŠE DAMIR PRUSAC


Autor Damir Prusac je voditelj Software Development Centra unutar razvojno-istraživačkog centra u Erics­sonu Nikola Tesla d.d. koji broji oko 250 ljudi. Niz godina je proveo po raznim europskim zemljama poput Njemačke, Švedske, Norveške i Španjolske skupljajući iskustvo u raznim segmentima razvoja SW za telekomunikacijske sustave od designa, testiranja do razvoja arhitekture. Od 2009. godine intenzivno radi na implementaciji Lean i Agilnih metoda razvoja unutar Ericssona u Hrvatskoj, te je član međunarodnoga management tima Ericssona zaduženog za razvoj 2G, 3G i 4G mobilnih mreža.

Osvrt na Lean i Agile
Razvoj softvera zasnovan na Lean načelima (Lean Software Development) svoje korijene vuče iz sustava proizvodnje koji je prvotno razvila Toyota (Toyota Production System) kojim je znatno povećala kvalitetu svojih automobila postižući visoku brzinu i učinkovitost cjelokupnoga tijeka proizvodnje, od nabave do isporuke kupcima, zahvaljujući čemu je postala najveći proizvođač automobila na svijetu.
Mary i Tom Poppendieck u svojoj knjizi “Implementing Lean Software Development - from Concept to Cash”, među prvima su Lean načela primijenili na razvoj softvera. Osnova je svega stalno pobolj­šanje - u svem, te “stvaranje” prvo ljudi, a onda proizvoda. Sva Lean načela čine cjelinu i kao takve ih treba sagledavati i primjenjivati.
Razvoj softvera pomoću Agilnih metoda (Agile Software Development) često je korišten pojam u IT industriji kada se govori o upravljanju projektima ili inženjerskim praksama. Agilni je razvoj više od toga - to je usredotočenost na načela kojima se određuju pojedine metode ili prakse.Ta su načela definirana općeprihvaćenim Agilnim manifestom (www.agilemanifesto.org), objavljenim 2001.:

  • Pojedinci i međusobne interakcije povrh procesa i alata
  • Softver koji funkcionira povrh sveobu hvatne dokumentacije
  • Kolaboracija s kupcem povrh pregovaranja ugovorima
  • Reagiranje na promjenu povrh slijeđenja plana

Na osnovi manifesta razvio se cijeli niz inicijativa i metodologija od kojih prednjače: Scrum, Kanban i XP (Extreme Programming).
Zajednička je značajka Agilnim metodama iterativni razvoj gdje su kroz cijelo razdoblje razvoja iteracije kratke i jednakoga trajanja. Drugom su bitnom značajkom agilnoga razvoja samoorganizirajući, višefunkcijski timovi, obično sastavljeni od 5 do 9 članova koji bi trebali biti stabilni i dugoročni.
Lean načela i Agilne metode razvoja razmjerno su jednostavne za razumjeti, međutim, sama je primjena, posebice u velikim tvrtkama i korporacijama, proces koji zahtijeva obrazovanost na svim razinama, komunikaciju, ustrajnost i odlučnost u provedbi. Vodeće softverske tvrtke kao Google, Microsoft, IBM, Ericsson svoj uspjeh zasnivaju upravo na tome. Ericsson Nikola Tesla d.d. u Hrvatskoj već niz godina sustavno radi u smjeru implementacije tih industrijskih trendova, te je jedan od pionira unutar cijele Ericsson korporacije.
Primjenom lean i agilnih načela i praksa, unutar Istraživačko-razvojnog centra, osnovano je više od 40 timova koji unazad nekoliko godina stalno povećavaju kvalitetu proizvoda, smanjuju vrijeme isporuke, te transparentnom vidljivošću progresa smanjuju neizvjesnost ishoda samih projekata na minimum. Upravljanje rizicima nije samo odgovornost voditelja timova, ili projekt menadžera, već je posao svih, uključujući ponajprije timove. Stoga se na dnevnoj osnovi održavaju kratki (~15 min) sastanci koji se osvrću na dnevni napredak i moguće rizike ili probleme. Menadžment se brine za to da ne smeta, te da razmiče zaprjeke kako bi se timovi usredotočili na vrijednost koju treba kreirati.


Što to znači za inženjere, menadžere, tvrtke?
Glavni izazov prilikom tranzicije k Lean i Agile načinima razmišljanja i rada jest odustajanje od ustaljenih praksi, kao primjerice: organizacija i proces odlučivanja na osnovi autoriteta umjesto na osnovi znanja, oslanjanje na mali broj “ključnih” individua/heroja umjesto uključivanja svih, slijeđenje uobičajenih pokazatelja i skupa mjerenja umjesto usredotočenosti na trendove i proizvedenu vrijednost itd.
Također, kako je opisano u jednome od najvećih istraživanja koju provodi tvrtka VersionOne (www.versionone.com) na godišnjoj osnovi, i dalje je menadžment jedna od najvećih zaprjeka prihvaćanju i promjenama unutar tvrtki. Tu postoji niz logičnih razloga. Možda bi pomoglo razumijevanje da Lean i Agile nisu projekti promjene na nove metode razvoja, kako se obično percipiraju, nego cjelokupan pomak u razmišljanju organizacije oko promjene poslovnoga modela koji se sagledava od početka do kraja.

Lean i Agile nisu projekt promjene na nove metode razvoja, kako se obično percipiraju, nego cjelokupan pomak u razmišljanju organizacije oko promjene poslovnoga modela koji se sagledava od početka do kraja

Tvrtke su obično organizirane hijerarhijski, gdje su menadžeri odgovorni za pojedini segment proizvodnoga lanca, čime im se ostavlja sloboda i nameće odgovornost da svoj dio (silos) naprave što je moguće boljim, te lokalno optimiziraju segment rada. Lokalna se optimizacija često očituje kroz specijalizaciju unutar silosa, te je u suprotnosti s jednim od lean načela - optimiziranje cjeline. Spomenuta “specijalizacija” dovodi do ograničavanja potrebe za učenjem i razumijevanja ostalih dijelova, a time i cjelokupnoga procesa rada/proizvodnje. To, nadalje, dovodi do potrebe podrobnoga i suvišnoga dokumentiranja rada silosa kako bi sljedeći akteri u lancu mogli “preuzeti” (handover) i nastaviti s radom na proizvodu. Handover je inače jedan od 7 otpada (waste) u razvoju softvera (vidite: http://agile.dzone.com/articles/seven-wastes-software).

Ulaganje u obrazovanje
Ulaganje u Lean i Agile jedan je od segmenata zbog kojega je niz tvrtki odustao od primjene. Kupnja je novoga alata, licence ili računala nešto što ne stvara upitnost ulaganja te se odluke oko tih “osnovnih” oruđa za rad donose brzo i lako. Ali, ulaganje u podrobnu tranziciju organizacije na drugoj strani je sve samo ne lagana odluka, a opet počinje od svjesnosti (vrha) menadžmenta o potrebi promjene i saznanju da je nužno pratiti dokazane prakse i svjetske trendove te ulagati u vlastitu izobrazbu i izobrazbu ljudi koje vode.
U Ericssonu NT, ulaganje se zbivalo u nekoliko faza - angažiranje savjetničkih i svjet­ski dokazanih stručnjaka, započinjanje pilot-projekata, održavanje niza tečajeva kroz utvrđeni program, kupnja literature te izgradnja vlastitih “učitelja” koji dalje šire znanje unutar tvrtke i djeluju internacionalno kroz mrežu svojih kolega širom svijeta. Upravo je ta otvorenost i suradnja bitna kako bi se vanjski trendovi što prije primijenili lokalno, ali kako bi i vlastita dostignuća podijelili s drugima te djelovali na širu korporaciju. Svaki je tjedan organiziran Agilni sat, gdje se prezentira i raspravlja o temama i načelima oko daljnjih koraka implementacije Lean i Agi­le načela, a menadžment također održava tjednu Lean/Agile training sesiju kako bi se daljnje podučio i omogućio stalno poboljšanje - svega!

Pojedinac i Tim
“Koja je moja korist u svemu tome?! - jedno je od najčešćih pitanja unutar tranzicije koje se javlja i koje odražava zabrinutost ljudi kad se njihovi stolovi počnu iz individualnih boxova (samica) micati i organizirati u timske prostore. “Gdje je nestala intima radnoga mjesta”, “Bit će previše bučno i neću se moći usredotočiti”, “Kada razgovaram telefonski, smetat ću drugima”...
Scrum, Kanban, XP su metode koje su procesno skromne, nezahtjevne, ali podrazumijevaju interakciju i komunikaciju te su fizički timski prostori sredstvo razmicanja komunikacijskih zaprjeka i katali­zator za dijeljenje informacija i “timski” rad. Ključni je rezultat transparentnost, vidljivost posla i progresa kojim pojedinci zajedno doprinose uspjehu cijeloga tima. Uspjeh tima omogućuje i uspjeh tvrtke te je razvojni tim kao takav glavna okosnica organizacije. Samim time potrebno mu je osigurati autoritet i prostor za donošenje odluka te stalno širiti granice odgovornosti tima.

Gdje je tu društvo?
Načela Leana su empirijski skup dokazanih praksi koji djeluje kao cjelina i primjenjiv je na skoro svaki proces i tijek stvaranja vrijednosti. Sa sobom nose usredotočenost na sagledavanje veće i cjelovite slike, kreiranje znanja, usredotočenost na kakvoću, učinkovit proces, identificiranje i izbacivanje nepo­trebnoga, pravodobno donošenje odluka i transparentnost te nadasve poštovanje prema ljudima. Sasvim je izvjesno da se primjenom u većini industrija mogu postići znatna poboljšanja, ali jednako tako u državnim ustanovama koje bi s povećanom transparentnošću postale učinkovitije i bliže građanima.
U Hrvatskoj od prošle godine djeluje Udruga Agile Hrvatska koja je članica međunarodne organizacije “Scrum Alli­ance”, te se bavi agilnim metodama razvoja softvera u Hrvatskoj i skrbi o stručnome usavršavanju svojih članova promičući agilni način razvoja softvera.  Iskoristimo to!


Hrvoje Veselko, VIPnet

QED feat. Agile Croatia
U organizaciji tvrtke CROZ u Zadru je od 13. do 15. svibnja 2012. održana QED feat. Agile Croatia konferencija. Tema je konferencije bila Kvaliteta u soft­verskom razvoju (Quality in Enterprise Development), a u sklopu su konferencije predstavljena i načela poduzetnih metodologija u IT industriji.
Kvaliteta je u softverskom razvoju rezultat utjecaja brojnih tehnoloških i ljudskih čimbenika koji se isprepleću na mnogo razina. Arhitektura, analiza, razvoj, integracije i testiranje bitni su koncepti na koje trebamo obratiti pozornost, a o tome kako težnje ka kvaliteti proizvoda pomiriti s dinamičnim zahtjevima tržišta za sve bržim isporukama novih proizvoda, govorio je Hrvoje Veselko iz VIPneta u pozdravnome predavanju.
Na QED-u su govorili stručnjaci iz područja kvalitete razvoja softvera i upravljanja projektima iz tvrtki Ascendant Technologies, CROZ i IBM, a o zanimljivim primjerima najboljih praksi govorili su predstavnici tvrtki Ericsson, Raiffeisen bank i ZPIZ (Zavod za pokojninsko in invalidsko zavarovanje Slovenije) koji se mogu pohvaliti visokom razinom kvalitete IT projekata. U sklopu su konferencije održane i tri radionice. Jedna na temu poduzetnoga razvoja, druga na temu prezentacijskih vještina i treća koja je kroz jednostavnu dječju igru pokazala koliko je dobra komunikacija u poduzetnim projektima bitna za uspjeh projekta.
Na okruglome stolu na kojem se živo raspravljalo o najboljem načinu ugovaranja poduzetnih projekata sudjelovali su predstavnici FINA-e, PBZ-a, Ericssona i D. Labsa iz Slovenije.
Ovogodišnja je konferencija okupila preko 160 sudionika iz vodećih hrvatskih, slovenskih i srpskih poduzeća iz javnoga, bankarskoga, telekomunikacijskoga, en­er­getskoga i IT sektora koji su u velikome broju sudjelovali na predavanjima i radionicama.

Za dobru atmosferu pobrinuo se Rakan Rushaidat koji je u nedjelju navečer za sudionike­ konferencije izveo uspješnu predstavu Teatra Exit „Ja,Tata!“ i nasmijao ih do suza.