KOLIKO ZNATE O PREDNOSTIMA I NEDOSTATCIMA GRUPNIH ODLUKA?

Stručnjaci za loše odluke

Donošenje je odluka dio naše privatne i poslovne rutine. Međutim, donošenje dugoročnih, rizičnih ili nepopularnih odluka nikada nije jednostavno jer za sobom povlači odgovornost za posljedice.

PRIPREMILA ANA RIBARIĆ GRUBER

Kako bismo odabrali najbolje rješenje, potrebno nam je dobro poznavanje prilika na koje se odluka odnosi, znanje i iskustvo, ali i dovoljno vremena za podrobnu raščlambu svih mogućnosti i njihovih posljedica (osobito dugoročnih).
Nije rijetkost da pri donošenju odluka tražimo pomoć drugih – suradnika, prijatelja ili članova obitelji, bilo da tražimo njihovu podršku ili savjet ili pak odluku donosimo zajedno s njima. U politici, upravljanju različitim ustanovama ili tvrtkama donošenjem se odluka bave različita tijela čiji članovi imaju određene kvalifikacije ili su delegirani za taj posao. Ipak, postavlja se pitanje jesu li zajedničke odluke uvijek bolje od pojedinačnih?



(Sve su navedene tvrdnje točne! Prema tomu – što ste više puta odgovorili s „točno“, bolje ste obaviješteni o grupnome odlučivanju. Podrobnija se objašnjenja nalaze u tekstu.)

Odlučivanje u grupi

Zdrav nam razum govori da donošenje odluka u grupi ima brojne prednosti: više očiju bolje vide, više ušiju bolje čuju, a više je mozgova pametnije. Može se pretpostaviti da će grupa imati više ideja nego pojedinac, kao i da će lakše uočiti prednosti i nedostatke mogućih rješenja te bolje razraditi ono za koje se odluči. U pravilu su grupne odluke u prosjeku bolje od pojedinačnih, ali lošije od najboljega pojedinačnog rješenja. Međutim, pokazalo se da grupno odlučivanje nije uvijek najsretnije, o čem svjedoče i primjeri iz prakse. Problemi s donošenjem odluka mogu biti povezani s odlikama pojedinih članova grupe, kao što su stidljivost ili sklonost dominaciji, ali i sljedećim fenomenima:

Socijalno besposličarenje:

Socijalno je besposličarenje (zabušavanje) pojava da se pojedinac manje trudi kad radi u grupi nego pri samostalnome radu. Ono se javlja u svim oblicima rada (fizičkom ili intelektualnom), a osobito je prisutno kada je doprinos svakoga člana grupe zajedničkomu rezultatu nemjerljiv. Zato je dobro definirati očekivanja od svakoga člana (npr. prijedlog rješenja problema).

Grupna polarizacija

Grupne su odluke često ekstremnije u smjeru u kojem su članovi početno naginjali. Dakle, one mogu biti rizičnije ili su pak opreznije od pojedinačnih odluka, ovisno o tome koje je stajalište više cijenjeno u grupi. U praksi češće dolazi do pomaka prema povećanoj sklonosti riziku. Razlog je donošenja rizičnijih odluka u grupi difuzija (raspodjela odgovornosti), odnosno osjećaj manje osobne odgovornosti u prisutnosti drugih članova grupe jer se odgovornost dijeli na sve prisutne (klasičan je primjer difuzije odgovornosti nespremnost pružanja pomoći unesrećenoj osobi kada je nazočno više ljudi).
Drugi je razlog konformizam – priklanjanje uvjerenjima, stajalištima ili reakcijama većine, prilagođavanje društvenim i grupnim normama, što je posljedica podlijeganja stvarnomu ili zamišljenomu socijalnom pritisku, očekivanjima i zahtjevima drugih osoba. Postoje dvije vrste konformizma: normativni i informacijski. Normativni se konformizam javlja kada osoba želi da je grupa prihvati, a informacijski kada je stanje nejasno pa osoba druge vidi kao one koji znaju bolje.

Grupna zaslijepljenost

Krajnji je oblik grupne polarizacije grup-na zaslijepljenost. U literaturi se u tome kontekstu vjerojatno najčešće spominje odluka američkoga predsjednika Kenne-dyja i male grupe njegovih političkih i vojnih savjetnika o invaziji na Kubu u Zaljevu svinja. Invazija je brzo propala, a taj je neuspjeh doveo čovječanstvo na prag nuklearnoga rata.
Na žalost, to nije jedini primjer loše odluke zbog grupne zaslijepljenosti. Tu su i eskalacija rata u Vijetnamu, afera Watergate, nesreća letjelice Challenger koja se srušila neposredno nakon polijetanja 1986. (…)
Grupna zaslijepljenost dovodi i do loših poslovnih odluka. Smatra se da su propasti nekih velikih poduzeća u jeku posljednje krize doprinijele loše odluke njihovih čelnika koje su bile posljedica grupne zaslijepljenosti (kao što je to bio slučaj s Enronom, Royal Bank of Scotland ili Northern Rock).
Analize su načina na koji su navedene odluke donesene pokazale da je u grupama vladala visoka kohezija (povezanost među članovima), a visoko kohezivne grupe više pokušavaju doći do jednoglasnoga mišljenja (upravo radi očuvanja kohezije i solidarnosti) nego do realistične procjene stanja. Te grupe karakterizira i veća izolacija, izravno rukovođenje, nepostojanje sustavnih postupaka traženja i procjene rješenja te visok stres i nizak stupanj uvjerenja da je moguće pronaći bolje rješenje od onoga koje preferira vođa ili neki drugi utjecajni član grupe.
Članovi grupe često imaju i osjećaj visoke moralnosti i neranjivosti, što vodi u pretjerani optimizam. U grupama je prisutna autocenzura i kolektivno racionaliziranje, stereotipi o drugim grupama, privid jednoglasnosti, a ako neki pojedinac iskaže drukčije mišljenje, grupa odgovara izravnim pritiskom na njega. Prilikom donošenja odluka takve grupe u pravilu nemaju potpun pregled ciljeva i mogućih rješenja problema, ne pokazuju spremnost na traženje informacija, ne preispituju rizike mogućih odluka, pristrane su u obradbi dostupnih informacija i najčešće nemaju planove za slučaj da nešto pođe po zlu.

Kako donijeti kvalitetniju odluku u grupi?

Univerzalnoga recepta koji jamči donošenje dobrih odluka u grupi nema, ali pokazalo se da su grupne odluke općenito kvalitetnije u sljedećim slučajevima:
1. Manja grupa omogućava aktivnije sudjelovanje svakoga člana, stoga su i odluke koje takva grupa donese u pravilu bolje.
2. Ako je moguće, zadatak je dobro podijeliti u manje dijelove i osnovati podgrupe koje će se podrobno baviti sastavnicama zadatka – tako osiguravamo veću aktivnost članova i omogućavamo im da se bave onim za što su najsposobniji.
3. Status pojedinaca ne bi smio sprječavati otvorenu raspravu, stoga je važno poticati sve članove na iznošenje ideja i aktivno sudjelovanje i njegovati jasnu i kulturnu komunikaciju.
4. Heterogena po sastavu članova, primjerice, po odlikama ličnosti, struci, spolu, interesima i slično omogućava da se problem razmotri s različitih stajališta. Zanimljivo je da istraživanja pokazuju da su muškarci skloniji grupnoj zaslijepljenosti, pa je to još jedan razlog zbog kojega bi u različita tijela koja donose odluke trebalo više uključivati žene.


Izbjegavanje grupne zaslijepljenosti

S obzirom na to da je grupna zaslijepljenost ozbiljna prepreka u donošenju kvalitetnih grupnih odluka, trebalo bi poduzeti sve da se ona svede na minimum. Neki od načina da se to postigne su:
1. Poticanje otvorenoga iskazivanja mišljenja u grupi, bez obezvrjeđivanja ili podupiranja pojedinih članova, osnovni je preduvjet donošenja dobrih odluka u grupi. Izvrsne se ideje mogu dobiti brainstormingom, prilikom čega treba poticati iznošenje što većega broja ideja, a da se pri tome ne kritiziraju ni same ideje ni osobe koje su ih iznijele.
2. Vođa bi trebao ohrabrivati razlike u mišljenju. Sloboda se u iznošenju ideja može postići i tako što se članove grupe unaprijed obavješćuje o problemu čije se rješenje traži i zadaje im se da svatko pronađe rješenje, tako da članovi ne znaju što drugi misle. Nakon toga svi članovi predstavljaju svoje ideje grupi, a onda grupa raspravlja o idejama radi pojašnjenja i procjene. Na kraju svaki član samostalno procjenjuje sve ideje, a ideja, koja dobije najbolju procjenu, prihvaća se.
3. S obzirom na to da vođe imaju bitnu ulogu u donošenju grupnih odluka, oni bi trebali biti nepristrani i ne izricati svoje želje na početku rasprave kako bi se izbjegla težnja članova da se s njima slože. U slučajevima u kojima vođa samom svojom nazočnošću utječe na članove, bolje je da uopće ne nazočuje raspravi (predsjednik Kennedy nakon odluke o iskrcavanju na Kubu više nije pribivao raspravama svojih savjetnika).
4. Bez dobre obaviještenosti nema dobrih odluka. Treba tražiti što više informacija o problemu, a dobro je tražiti informacije izvan grupe, iz neovisnih izvora, kako bi se izbjegla selektivnost.
5. Za kvalitetniju je odluku dobro angažirati neovisnu grupu (ili više njih, ako je riječ o ozbiljnim odlukama) da traži rješenje istoga problema, nakon čega se bira najbolje.
6. Dobro je da neki član preuzme ulogu „đavoljega odvjetnika“, odnosno da traži argumente koji podupiru mišljenje suprotno onomu koje zastupa većina.
7. Najprihvatljivije rješenje treba podrobno razraditi i predvidjeti sve prepreke i posljedice koje ono donosi.
8. Uvijek treba imati barem jedan rezerv-ni plan, za slučaj da provedba donesene odluke zbog bilo kojega razloga ne uspije.

S obzirom na to da se grupna zaslijepljenost može pojaviti u bilo kojoj grupi, bitno je da vođe grupâ budu upoznati sa zamkama grupnoga odlučivanja kako bi na vrijeme prepoznali znakove zaslijepljenosti i reagirali. U svakome slučaju njegovanje dobrih međuljudskih odnosa i poticanje izražavanja vlastitoga stajališta dugoročno se i te kako isplate.