IMPLEMENTACIJA BI I EPM SUSTAVA PO BALANCED SCORECARDU

Stvar povjerenja

Vodeća tvrtka za prodaju i distribuciju lijekova i medicinske opreme u jednoj zemlji Europske unije zaključila je da na temeljima postojećeg analitičko-izvještajnog sustava ne može nastaviti brzi razvoj te se odlučila za implementaciju BI i EPM (Business Intelligence i Enterprise Project Management) rješenja što bi im omogućilo višedimenzionalno i dubinsko izvještavanje po ključnim pokazateljima u realnom vremenu. To bi kompaniji omogućilo neusporedivo jasniji pogled na vlastitu učinkovitost, na tržišni položaj, konkurenciju, razvoj i td.

PIŠE ZORAN LÖW


Zoran Löw je dugogodišnji promotor novih metoda učenja, pogotovo informatičke edukacije i e-learninga. Posljednjih godina bavi se implementacijom paketnih aplikacija u javnom i privatnom sektoru, posebice ERP i BI-sustava. Suosnivač je Cognite, vodeće hrvatske e-learning tvrtke te vlasnik Convenia, konzultantske kuće za pripremu, uvođenje i nadzor paketnih informacijskih sustava. Sudjelovao je u pripremi, vođenju i nadzoru desetak većih IT-projekata u javnom i privatnom sektoru.

Očigledno, riječ je o tvrtki velikog poslovnog i menadžerskog potencijala koji je zbog ograničenja analitičkog izvještavanja uglavnom nedovoljno korišten. Priprema projekta povjerena je jednoj od najuglednijih svjetskih konzultantskih kuća koja je tijekom 2010. i 2011. godine obavila ekstenzivne intervjue s kompletnom menadžerskom ekipom, ali i s ključnim korisnicima, vlasnicima poslovnih procesa. Strateška odluka koju je kompanija prihvatila temeljem preporuke konzultanta je implementacija Balanced Scorecard (BS) metodologije. Na osnovi tako postavljene strategije definiran je popis 129 ključnih pokazatelja učinkovitosti (KPI-jeva) podijeljenih u četiri BS-područja, 55 BI-izvještaja te podatkovni model od 12 dimenzija i oko 700 podatkovnih elemenata koji se pojavljuju na presjecima dimenzijskog modela.
U jesen 2011. na međunarodnom je natječaju odabran izvođač te se pristupilo implementaciji.

BI i EPM-projekti izuzetno su složeni jer se u pravilu implementiraju naknadno, odnosno kao neka vrst završne dogradnje, kad su transakcijski sustavi već godinama u pogonu

Zatečeno stanje
Stanje s kojim se tim suočio je arhipelag aplikacija bez jedinstvenog istinskog izvora: ERP sustav s glavnom knjigom izdvojenom u zasebnu aplikaciju, s odvojenim HR-om, djelomično ručnim prijenosom podataka iz drugih aplikacija u glavnu knjigu, nepouzdanim izvještavanjem te ključnim izvještajima o planiranim i ostvarenim podacima u rukama jednog čovjeka - na osnovi stotinjak Excel-tablica konsolidiranih temeljem parcijalnih izvještaja iz pojedinih aplikacija - ali i djelomično ili potpuno ručno izrađenih izvješća.
Takvo stanje uvjetovalo je reaktivno umjesto proaktivnog donošenja odluka, koju je jedan menadžer opisao kao vožnju autocestom zavezanih očiju.

Poslovno opravdanje i ključni ciljevi BI-projekta
Vodeća operativna ideja zasnovana na implementaciji BS-a bila je da dvadesetak najvažnijih menadžera ima analitički pregled nad kompletom ključnih KPI-jeva i izvještaja kroz četiri poslovna područja Balanced Scorecarda (kupci, financije, interni procesi i razvoj) te 12 dimenzija i sve to u realnom vremenu, na razini dnevnih, tjednih i mjesečnih izvještaja.
Nadalje, projektom je trebalo osigurati mogućnost what if-analiza kroz provjeru scenarija poslovnih situacija, scorecarding za praćenje učinkovitosti pojedinih organizacijskih jedinica, pojedinaca, brandova, grupa proizvoda i pojedinačnih proizvoda te poslovno planiranje kroz cjelovit životni ciklus procesa kompanijskog planiranja.
Na taj bi se način zaokružio plansko-analitičko-izvještajni model baziran na BI i EPM alatima.



Prikaz ETL-procesa za formiranje P&L izvještaja putem ERP-a, glavne knjige i HR aplikacije

Tehnološko rješenje
Odabrane komponente tehnološkog rješenja su bile Oracle BI Foundation Suite te komponenta Oracle EPM paketa - Hyperion Planning.
Oracle BI Foundation Suite se sastoji od sljedećih komponenti:
• Oracle Business Intelligence Enterprise Edition 11g
• Oracle BI Publisher
• Oracle Essbase
• Oracle Scorecard i Strategy Management
• Oracle Essbase Analytics Link
Oracle Essbase je OLAP (Online Analytical Processing) server koji pruža okruženje za implementaciju pretpaketnih aplikacija ili razvoj prilagođenih analitičkih i EPM aplikacija.
Essbase poslovnim korisnicima omogućuje da relativno brzo modeliraju složene poslovne scenarije. Osim visoke skalabilnosti ključna snaga Essbasea je u sposobnosti da korisnicima omogući pisanje unatrag na aplikacijski podatkovni repozitorij, tj. pohranjivanje izračunanih prognostičkih ili modeliranih vrijednosti. To ga čini idealnim za implementaciju aplikacija kao što su predviđanja, scenariji, what if-analize i sl.
Oracle Scorecard i Strategy Management služi za obavljanje sljedećih zadaća:
• prikazuje i razvija organizacijsku strategiju te strukturu odgovornosti kroz strateška stabla koja pokazuju kako se visoka razina strateških ciljeva prevodi u konkretne procese i akcije
• dodjeljuje zaposlenike (aktere) strateškim ciljevima ili akcijama, odnosno kreira karte odgovornosti koje istodobno predstavljaju i izvještajne hijerarhije
• procjenjuje učinkovitost elemenata strategije, poslovnih segmenata i djelatnika putem bodovnih lista (scorecards) kojima se procjenjuje napredak pojedine inicijative, zaposlenika ili organizacijskog dijela.

Dimenzionalni model
Dimenzije skladišta podataka su konstrukcijski elementi koji služe za klasifikaciju, grupiranje i filtriranje poslovnih podataka (tzv. fakata, od engl. facts). U poslovnoj izvještajnoj analitici kreiraju se dimenzije kako bi poslovni korisnici mogli ući u strukturu podataka (tzv. drill-down i drill-up). Elementi koji tvore dimenziju nazivaju se članovi. Primjerice, u prikazanom slučaju, u dimenziji Proizvodi i usluge član je Kozmetika.
Tablica prikazuje najvažnije dimenzije modela.

D1
Proizvodi i usluge/Skupine proizvoda i usluge, podijeljene hijerarhijski
D2
Regije/Svi regionalni distribucijski centri s teritorijalnim područjima kojima služe hijerarhijski podijeljeni
D3
Proizvođači/Razdvajanje proizvođača
D4
Dobavljači/Razdvajanje dobavljača
D5
Kanali naručivanja/Glavni kanali kroz koje se primaju narudžbe
D6
Scenarij/Podjela prema planskom, proračunskom, prognostičkom ili ciljnom scenariju
D7
Kanali i kupci/Hijerarhijska podjela kupaca
D8
Zaposleni/Hijerarhijska podjela zaposlenika po pozicijama
D9
Vrijeme/Kalendarska hijerarhija za tekuću godinu
D10
Funkcionalna struktura/Hijerarhijska podjela prema profitnim i troškovnim centrima

Oracle BI arhitektura

Ključni pokazatelji učinkovitosti implementirani prema BSC-u
Sukladno BSC-metodologiji skup od 129 ključnih pokazatelja učinkovitosti podijeljen je u četiri kategorije Balanced Scorecarda: financije, odnos s kupcima, interne operacije te razvoj. Navodimo neke od najznačajnijih pokazatelja primijenjenih u našem slučaju:

Mapiranje kao preduvjet razvoja BI-modela
Mapiranje je ključna aktivnost koja slijedi poslovnu analizu i prethodi razvoju. Sastoji se od poslovnog i tehničkog dijela. Konzultanti obično primjenjuju velike Excel - tablice koje pokrivaju cijeli proces, za svaku komponentu koja se mapira u jednom retku. Zadaci ove aktivnosti su sljedeći: Poslovno mapiranje • precizno utvrditi data model u cijelosti (dimenzije, KPI-jevi, mjere) • precizno utvrditi sva poslovna pravila koja predstavljaju osnovu za formiranje ETL-procedura Važno je naglasiti da pri poslovnom mapiranju sve nejasnoće obvezno treba riješiti s korisnikom prije početka tehničkog mapiranja. Tehničko mapiranje • precizno utvrditi izvore do razine polja u tablici, poslovna pravila pretvoriti u formule te provjeriti s klijentom • sve nejasnoće obavezno riješiti s korisnikom prije početka razvoja Tijekom cijelog procesa mapiranja od presudne je važnosti kvaliteta odnosa i razumijevanje funkcionalnih i tehničkih konzultanata. To nije uvijek lako jer dolaze iz različitih svjetova pa je njihov odabir ključan za uspjeh projekta. Možemo slobodno reći da je mapiranje srce BI-projekta.

• ključni pokazatelji učinkovitosti u području financija
• bruto i neto marža
• neto profitabilnost na temelju troškova aktivnosti
• učinkovitost troškova i prihoda
• profitabilnost imovine…
• ključni pokazatelji učinkovitosti u području odnosa s kupcima
• tržišni udio
• produkt miks (prodaja)
• produkt miks (bruto marža)
• koncentracija prihoda po kupcima (ABC analiza)……
• ključni pokazatelji učinkovitosti u području internih operacija
• djelotvornost promotivnih aktivnosti
• potraživanja u kašnjenju više od 30 dana
• postotak prodaje putem e-naloga i trgovačkih predstavnika
• učinkovitost trgovačkih predstavnika…
• ključni pokazatelji učinkovitosti u području razvoja
• troškovi po projektima
• postotak završenosti projekata
• povrat na ulaganja u ljudski kapital
• ključni izazovi projekta

Iako je u projektu bilo doslovce bezbroj izazova ovaj dio teksta posvetit ću samo onima koji su izazvali najviše trzavica i sukoba te su znatno utjecali na prekoračenje ugovornog roka. Uz to su prouzročili određene izmjene u projektnom timu te ugrozili uspješan završetak cijelog projekta.

Priprema
BI i EPM projekti izuzetno su složeni jer se u pravilu implementiraju naknadno, odnosno kao neka vrst završne dogradnje, kad su transakcijski sustavi već godinama u pogonu. U našem slučaju kompanija je imala sljedeće aplikacijske silose: ERP sustav s neaktivnom glavnom knjigom, glavnu knjigu, HR sustav, sustav Fleet Management za upravljanje voznim parkom, Cisco Call Center te automatizirani Knapp Warehouse Management System za upravljanje skladištem. Tomu treba dodati brojne Excel-datoteke iz unutrašnjih i vanjskih izvora, kao što je npr. nacionalna baza informacija farmaceutskog tržišta.
Kažu da je dobra priprema pola posla, što potvrđuje i ovaj projekt kako u pozitivnom tako i u negativnom smislu. Konzultantska kuća angažirana za taj dio posla napravila je relativno solidnu metodološku pripremu, prezentirala kompanijskom menadžmentu prednosti BSC-metode te s ključnim menadžerima definirala skup od 129 ključnih pokazatelja učinkovitosti, grupirajući ih u četiri poslovna BSC-područja i u 12 funkcionalnih kategorija. Funkcionalne kategorije su korporativna razina, farma-tržište, fokusni portfelj proizvoda, bolnice-farma, bolnice-oprema, veleprodaja, odnos s kupcima, skladište i logistika, financije i računovodstvo, IT, HR te razvoj poslovanja.
Definiranje izvještaja bilo je znatno lakše jer su njihovi temeljni konstruktivni elementi (KPI-jevi) već određeni u prvom koraku pa je napravljen popis od oko 700 bazičnih podatkovnih entiteta.
Inicijalno, konzultant je prepoznao 11 dimenzija podatkovnog modela koji je tijekom projekta narastao na 15. Nadalje, kreirao je tablice s prikazom podatkovnog modela što je uključivalo i izvore podataka te poslovna pravila pri izračunavanju pojedinih KPI-jeva. Te su tablice poslije postale temelj za kreiranje Excel-datoteka, za funkcionalni i tehnički opis ETL (Extract, Transform and Load) postupka. Određivanje izvora podataka bilo je najslabiji dio pripreme i poslije je u radu izazvalo najviše problema.
Iako je konzultant ponešto previdio, očigledno u interakciji s klijentom (primjerice, na to ukazuje veći broj dimenzija na kraju projekta), ipak se može reći da je u osnovi obavljen relativno solidan pripremni posao.

Zadatak poslovnog konzultanta jest provjeriti cjelokupni model i dokumentaciju konzultanta koji je radio pripremu te od toga krenuti dalje

Uloga poslovnog konzultanta implementatora
Projektna uloga poslovnog konzultanta definirana je ugovorom s implementatorom. On je morao provjeriti cjelokupni model i konzultantovu pripremnu dokumentaciju te od toga krenuti dalje. Najprije je trebalo proanalizirati konzistentnost podatkovnog modela i posebno provjeriti dostupnost podataka u izvorima. Taj se posao pokazao kritičnim pa je unatoč relativno solidno obavljenoj pripremi nedostajuće elemente modela podataka (uključujući dimenzije i alternativne hijerarhije unutar dimenzija), na nejasna ili nedovoljno detaljno elaborirana poslovna pravila (pogotovo kod financijskih KPI-jeva), na slabu povezanost izvora podataka iz dokumentacije i stvarnog stanja u aplikacijskim sustavima te na potpuno neobrađeno područje definiranja vizualnog izgleda. Pri definiranju vizualnog izgleda izvještaja ne mislim samo na estetsku komponentu već prije svega na sadržajnu kao što su tipovi grafikona i tablica, filtri, drill-down i drill-up i slično.
Uloga arhitekta rješenja (Solution architect)
Ovaj je projekt utemeljen na hibridnoj arhitekturi (DWH i Essbase su stupovi dimenzijskog modela). Nadalje, klijentovi aplikacijski sustavi imaju čak četiri različite baze podataka (Oracle, MS SQL, Informix i file sustav). Povrh toga, klijent je u RFP-u postavio vrlo jasne i stroge zahtjeve na vremenski odziv izvještaja (maksimalno 10 sekundi), stoga je arhitekt rješenja imao važnu, a u nekim fazama projekta čak presudnu ulogu. To se pogotovo odnosi na distribuciju podataka između DWH-a i Essbasea te na odabir pravilnih opcija u DWH-u za optimizaciju i povećanje brzine izvještaja, kao što su materijalizirani pogledi, indeksacija i particioniranje. Uz to, trebalo je pravilno izračunati parametre skalabilnosti rješenja i sl.
U svakom slučaju arhitektova uloga nije samo formalna pa se pokazalo da je njen nedostatak u jednoj fazi značajno omeo razvoj, izazvao nepotrebno lutanje i konflikte među tehničkim konzultantima te nezadovoljstvo i frustraciju korisnika. U takvim situacijama arhitekt rješenja mora presuditi i presjeći beskonačne diskusije i nadmudrivanja. To je pitanje kompetencije, razgraničenja pojedinih uloga i odgovornosti.

Nije dobro oslanjati se na zvučna imena i autoritet konzultantske kuće koja je radila pripremu projekta: sve treba primati sa zrnom soli te provjeriti. Za takav zadatak nužan je iskusan i prodoran poslovni konzultant jer do pune istine može se doći samo probijanjem kroz različite, najčešće nevidljive korisnikove barijere.

Preporuke
Kad bismo saželi iskustvo s ovog projekta u nekoliko rečenica evo što bismo preporučili.
Prvo, treba dobro provjeriti što klijent stvarno očekuje. Ovaj je tražio praktički sve što je pisalo u ugovoru.
Nadalje, nije dobro oslanjati se na zvučna imena i autoritet konzultantske kuće koja je radila pripremu projekta: sve treba primati sa zrnom soli te provjeriti. Iskusan i prodoran poslovni konzultant neophodan je za takav zadatak jer se do pune istine može doći samo probijanjem kroz različite, najčešće nevidljive, barijere na strani korisnika. Te barijere mogu biti banalne (jezična, npr.) ali i vrlo kompleksne (pitanje neusklađenosti stavova menadžmenta po pojedinom pitanju, npr.).
Projektni plan treba raditi što detaljnije (primjerice, držati se preporuke PM Instituta (PMBOK Guide) da se aktivnosti definiraju na nivou tjednih taskova. Nadalje, važno je planirati i zalihu. Probijanja rokova su pravilo a ne izuzetak.
U nas je projektna kultura još uvijek nerazvijena pa se pisanje redovnih izvještaja (članova tima PM-u ili PM-a upravljačkom odboru, primjerice), često doživljava kao nepotrebna gnjavaža. Izvještaji su dio projektne discipline te ne samo da olakšavaju vođenje projekta nego ga čine transparentnijim te omogućuju realno sagledavanje stanja i napretka kao i kasniju rekonstrukciju problema, u slučaju potrebe. Dobro je da izvještaji imaju ugrađene postotke završenosti pojedine faze, kako bi se moglo pravodobno reagirati u slučaju kašnjenja. U tom je smislu odlična vizualna metoda semafora kojom se status pojedinih aktivnosti i cijelih faza projektnih faza prikazuje u bojama (zeleno-žuto-crveno) čime je izvještaj pregledniji, što je posebno značajno za upravljački odbor i menadžment koji nije u tijeku s projektnim detaljima.
Ključne poslovne konzultante koji su praktički puno radno vrijeme na projektu nikako ne angažirati paralelno na više projekata. Projekt će trpjeti a klijent će kad-tad to prepoznati, što će izazvati vrlo loše reakcije s njegove strane te uzdrmati povjerenje. Jednom izgubljeno povjerenje teško se vraća.
Solution architect je važna uloga koja ne služi samo za to da se ponuda ukrasi s još jednim zvučnim imenom ili stručnom kompetencijom. On nije stalno prisutan i najčešće je u sjeni, ali kad je potreban onda je u prvom planu i uistinu je nezamjenjiv.
I za kraj – voditelj projekta ovog kalibra mora biti angažiran u punom radnom vremenu. Parcijalni angažman vodi do lanca uzročno-posljedičnih događaja koji narušavaju komunikaciju unutar tima te s klijentom, uvode paralelne mehanizme upravljanja projektom, konfuziju i pad povjerenja. Štednja na PM-u najgori je oblik štednje na ovako kompleksnom projektu.