Leadership na djelu: Stvaranje kulture inovativnosti

Hrabrost za rizik- tolerancija za neuspjeh

Informacijska sigurnost jedna je od mlađih disciplina IT-ja i još nije našla svoje posebno mjesto u akademskim krugovima, a to se posebno odnosi na Hrvatsku. Ipak, dvjestoti broj OpenInfoTrenda dobra je prilika da se napravi povijesni presjek što se događalo u cyber security svijetu u posljednja dva desetljeća. No, kako ne bismo propustili nešto značajno, posvetit ćemo nekoliko redaka i događajima prije 1995. godine.

PIŠE: Daniel A. Szpiro

Svatko tko redovito prati poslovni tisak zna da je rasprava oko inovativnosti posljednjih godina vrlo popularna. Postoji vrlo dobar razlog tog zanimanja: mnoge visokovrijedne tvrtke postigle su svoj status zahvaljujući inovativnom pristupu proizvodima i tržištu stvarajući nešto novo ili promjenom  uobičajenog načina razmišljanja.

Odgovornost je lidera stvoriti kulturu inovativnosti, jer u takvom okruženju svaki član može pridonositi organizaciji

Nije iznenađujuće što mnoge tvrtke vide inovativnost kao temelj konkurentnosti i uspjeha. Međutim, inovativnost nije proces koji se može uključiti i isključiti poput žarulje. Voditelj koji uistinu vjeruje u važnost poticanja ljudi svoje tvrtke da se usredotoče na inovacije mora težiti stvaranju kulture inovativnosti. Drugim riječima, treba stvoriti okruženje u kojemu je inovacija suštinska vrijednost. No, kako se stvara kultura inovativnosti? To nije trivijalan problem što potvrđuje i dobro poznata izreka legendarnog gurua menadžmenta Petera Druckera da  kultura jede strategiju za doručak. 
Na Jack Welch Management Instituteu gdje sam dekan za izvršno obrazovanje  artikulirali smo okosnicu za stvaranje kulture inovativnosti na temelju provjerenih smjernica za upravljanje Jacka Welcha, izvršnog predsjednika JWMI-ja i čuvenog bivšeg generalnog direktora tvrtke General Electric.

1. Upravljačko uvjerenje

Svaki voditelj koji želi stvoriti kulturu inovativnosti mora početi s prepoznavanjem činjenice da sudjelovanje u inovativnosti mora biti cilj svima. Nije dužnost voditelja da samo on bude inovativan, a da ga svi ostali slijede. Odgovornost voditelja je stvaranje okruženja u kojemu je svatko u tvrtki aktivan i posvećen inovacijama.
To je ono na što se Jack poziva kada govori o upravljačkom uvjerenju. To polazište u srži znači - voditelji moraju shvatiti da se njihov uspjeh mjeri uspjehom drugih. To je razlog zašto je tako važno stvoriti kulturu inovativnosti, jer se stvara okruženje u kojemu svaki član  ima priliku pridonijeti uspješnoj inovaciji. Odgovornost lidera jest stvoriti okruženje u kojemu je to moguće.

2. Misija

Teško je stvarati ili mijenjati organizacijsku kulturu. Ako se lider zalaže za stvaranje kulture inovativnosti onda važnost te odluke mora biti izričito navedena u misiji organizacije. Lako je reći da je nešto  važno - iskrena posvećenost inovaciji zahtijeva da joj se dade važnost uključenjem u misiju organizacije.
Izjavom o misiji neke tvrtke treba opisati što za nju predstavlja uspješnost. U idealnom slučaju opisan je cilj koji je jasno razumjeti i moguće ga je postići upornim radom. Izjava o misiji mora služiti kao motivacija svakom članu te organizacije.

3. Vrijednosti (ponašanje)

Mnoge organizacije imaju popis vrijednosti koje služe kao smjernice djelovanju zaposlenika. Međutim, te stvorene vrijednosti često nemaju jasno opisana određena ponašanja potrebna za motiviranje kako bi se obavila njena misija.  Razmišljajući o vrijednostima kao o ponašanju, lideri trebaju definirati vidljiva i mjerljiva ponašanja koja se mogu naučiti i nagrađivati. 
Ako organizacija vjeruje da je inovacija osnova za uspjeh, onda je stvaranje kulture inovativnosti kritično, gdje je svaki član organizacije usmjeren na takvo ponašanje. Moguća su specifična ponašanja povezana s inovacijama u različitim organizacijama, ali ona često uključuju iskušavanje novih ideja i procesa (otvorenost za promjene), učenja o drugim organizacijama i industrijama.

4. Procjena (povratna informacija)

Autor ovog članka, dr. Daniel A. Szpiro svjetski je poznati predavač i stručnjak financijskog menadžmenta. Njegovi radovi usvojeni su na visokoškolskim ustanovama širom svijeta i   angažiran je na vodećim administrativnim mjestima u vrhunskim američkim i europskim poslovnim školama.
Doktor Szpiro vodi kolegije i tečajeve za izvršne rukovodioce u mnogim razvojnim i naprednim nastavnim programima te razvojne tečajeve za vodstva velikih kompanija kao što su Walmart, Generalli, Erste Bank, Goodyear itd.
Dekan je za izvršno obrazovanje na Jack Welch Management Instituteu i vodeći član mnogih drugih poznatih akademskih ustanova u zemlji i svijetu. Nedavno smo na Trećoj regionalnoj e-learning konferenciji u Koprivnici imali prilike slušati njegovo izlaganje na temu inovativnosti o kojoj piše i za ovaj broj OpenInfoTrenda.

Ako je organizacija uspostavila jasnu misiju i utvrdila kojih se ponašanja svi moraju pridržavati kako bi pobijedili - uključujući inovaciju – važno je svima dati povratnu informaciju kako bi znali ispunjavaju li očekivanja, a ako ne da im se pruži mogućnost promjene kako bi u tome uspjeli.
Procjena ne mora biti ograničena isključivo na formalna, godišnja događanja. Zapravo, Jack Welch često navodi da je svaki sastanak lidera s članom njegovog tima prilika za razgovor o vrednovanju. Ljudi žele znati koliko su uspješni i što njihovi nadređeni misle o njihovom radu. To su dobrodošle rasprave.
Općenito, evaluaciju možemo podijeliti u dvije faze: UČINAK (zadovoljavanje određenih ciljeva utvrđenih za razdoblje procjene) i VRIJEDNOSTI (pokazujući utvrđena ponašanja koja organizacija cijeni). Te dvije dimenzije znače da će svatko u organizaciji vjerojatno pripasti u jedan od sljedeća četiri kvadranta:

Prvi kvadrant uključuje zvijezde organizacije. To su zaposlenici koji pokazuju sve vrijednosti ponašanja potrebne za održavanje kulture inovativnosti i zadovoljavaju ili čak premašuju očekivanja njihovog učinka. Oni su važni i treba ih zadržati kao uzor drugima.

Drugi kvadrant uključuje zaposlenike koji pokazuju bitne vrijednosti, ali ipak ne ispunjavaju sva očekivanja. S obzirom na to da je pravo ponašanje itekako važno ti ljudi zaslužuju drugu, ili čak treću šansu za poboljšanje razine performansi. Možda treba više trenirati, ali u svakom slučaju nužne su pažljive konzultacije i analize.

Treći kvadrant odnosi se na zaposlenike koji ne pokazuju ključna ponašanja povezana s inovacijama niti zadovoljavaju očekivanja. Osobe iz tog kvadranta trebaju znati da im je dana prilika da se poboljšaju u kratkom roku. Ako to nije moguće vjerojatno je najbolje da napuste organizaciju.

Četvrti kvadrant može za neke lidere biti značajan izazov. Riječ je o ljudima koji ispunjavaju svoje ciljeve, ali ne pokazuju važne vrijednosti i ponašanja. Može biti primamljivo da ih se ostavi gdje jesu, jer ispunjavaju svoje obveze, ali oni su otrovni za okolinu. Tim ljudima bi  trebalo dati do znanja na čemu su i kako se moraju promijeniti da bi mogli ostati u organizaciji.

Podsjetimo se da je organizacijska kultura tipično definirana najgorim ponašanjem koje tolerira poslovodstvo. Svaki voditelj posvećen stvaranju organizacijske kulture mora biti spreman nositi se sa zaposlenicima koji neće ili ne mogu pokazati ponašanje bitno za stvaranje i održavanje te kulture.

5. Iskrenost (povjerenje i čestitost)

Kako bi se stvorila kultura inovativnosti svi trebaju međusobno komunicirati na iskren i pošten način. Pružanje povratnih informacija osobi o njezinom ponašanju i performansama neće dovesti do rezultata ako te povratne informacije nisu iskrene. 
Kako bi se ljudi osjećali ugodno pri primanju i davanju iskrenih povratnih informacija važno je imati kulturu u kojoj postoji povjerenje. Drugim riječima, da ljudi shvate kako im iskrene povratne informacije služe da bi im se pomoglo da se promijene, a ne da to dožive kao podmuklost ili zlobnost.
Jedan od učinkovitih načina stvaranja okruženja u kojem se ljudi osjećaju ugodno pri iskrenoj komunikaciji jest da se pokaže iskrenost i kad se raspravlja o pogreškama vodstva. Ako je voditelj iskren i otvoren kad je riječ o njegovim odlukama i učincima, kad priznaje eventualne pogreške onda svatko razumije da se razmatra i ispituje i dobra i loša vijest.

Kažnjavanje neizbježnih neuspjeha siguran je način uništavanja kulture inovativnosti

6. Zapošljavanje (stvaranje snažnog tima)

Uskladi li prvih pet elemenata osnovne strukture inovativnosti lider ima temelj na kojemu gradi snažan tim posvećen inovacijama. Ako smatrate da je inovacija ključ uspjeha vaše organizacije, uspjet ćete jedino ako izgradite najbolji tim za inovativno ponašanje. Štoviše, baš kao i u svakom velikom sportskom timu, voditelj treba biti zainteresiran za njegovo stalno unapređenje.
Za zapošljavanje ili okupljanje pravih ljudi za inovativni tim važno je da lider razumije oboje - vještine (ekspertizu) i ponašanja koja bi bila kriteriji za zapošljavanje. 
Zapošljavanje je važna odluka, bitno je podrobno provjeriti reference, čak i one koje podnositelj zahtjeva nije naveo u prijavi. Ako je podnositelj zahtjeva vrlo zainteresiran za dolazak u novu organizaciju onda u nekom trenutku treba biti spreman na to da se to zna i izvan navedenih referenci.

7. Angažman

Kad voditelj okupi tim na principima inovativnosti važno je da sve uključi u igru. Naprimjer, lider treba postavljati dobra pitanja, ali više slušati negoli govoriti. Ako tim ima vještine i inovativno ponašanje, onda je uloga voditelja poticanje i promicanje takvog ponašanja.
Dakako, to ne znači da je svaka ponuđena ideja u pokušaju da se bude inovativan - dobra. Ipak, u nadi da će stvoriti kulturu inovativnosti lider mora osigurati da svaki član tima osjeti da će se pažljivo saslušati njegove ideje. Drugim riječima da će se čuti njegov glas i njegove ideje razmatrati s poštovanjem.

8. Učeća organizacija

U samom začetku potrage za inovacijama polazi se od vjerovanja da bez obzira što radite netko drugi to možda radi puno bolje.  Zapravo, potraga za inovacijama je potraga za nekim boljim načinom rada.
Ponekad se kao odlična inovacija može pokazati primjena neke ideje druge organizacije ili čak iz različite industrije. Kako bi bile inovativne, odlične ideje mogu nastati bilo gdje, a ne nužno  u samoj organizaciji. Cilj je stvoriti organizaciju koja je uvijek otvorena za promjenu.
Jedan od načina da voditelj pojača potragu za inovacijama je okrugli stol na kojemu članovi organizacije razmjenjuju ideje i iskustva. Naprimjer, ako vam je pružena izuzetno kvalitetna usluga dok ste bili u ulozi kupca, zapitajte se što od tog iskustva možete primijeniti kako bi i vaši klijenti bili zadovoljni?  Iako može biti riječ čak o dvije vrlo različite stvari, ipak bi se nešto moglo primijeniti. Kad je Jack Welch bio u General Electricsu Motorola je razvila statistički postupak za mjerenje proizvodnje u određenom vremenu, zvan Six Sigma. Jack je bio toliko impresioniran Motorolinim radom da je široko uveo Six Sigmu u GE. To je dovelo do inovacije u procesima i proizvodima koja nije bila moguća prije.

9. Nagrada rizika (poticanje inovacije)

Svaka organizacija koja iskreno isprobava nove stvari mora biti spremna i na neuspjehe. Mnogi pokušaji nečega novog i inovativnog ne uspiju iz raznih razloga. Kako bi se stvorila kultura inovativnosti voditelj ne smije kažnjavati takve propuste ili neuspjehe i zastrašivati  ljude. Zapravo, kažnjavanje neizbježnih neuspjeha bio bi siguran način uništavanja kulture inovativnosti.
Neuspjesi su prilika za učenje - naučene lekcije koje trebaju dovesti do poboljšanih naknadnih inovacijskih pokušaja. Rizici povezani s inovacijama dolaze iz raznih izvora. Naprimjer, tržište, kupci, konkurenti se mijenjaju, tako da ono što je isprva izgledalo kao zanimljiva ideja neće uspjeti. Ili, možda, usprkos najboljim naporima za provedbu inovativnog procesa ili stvaranja inovativnog proizvoda nema očekivanog uspjeha. Ako se organizacija zalaže za stvaranje kulture inovativnosti onda ti neuspjesi neće ugroziti uloženi trud.

10. Proslava

Neke organizacije slave kada postignu uspjeh kako je i primjereno. Kad nova inovacija postigne uspjeh proslava je kao pozitivna povratna informacija sjajan način slanja signala o tome što se doista vrednuje u organizaciji. Doista, čak i proslava poželjnog inovativnog ponašanja je odličan način za stvaranje uzora. Nije lako uspjeti, pogotovo kada se taj uspjeh temelji na potrebi da budete inovativni. Proslava ne mora biti skupa, ali to je odličan način da se pokaže zahvalnost za sav taj trud i marljivost.
Ako pogledamo unatrag ovih deset točaka, može se vidjeti da se okvir za stvaranje kulture inovativnosti može podijeliti u tri komponente:

  • TEMELJ ovisi o (1) ljudima na čelu organizacije koji imaju upravljački sklop razmišljanja; (2) organizaciji koja ima jasnu misiju u kojoj je opisano kako će se postići uspjeh i koja je u tom postignuću uloga inovacije; i (3) jasnom setu VRIJEDNOSTI  koje opisuju ponašanje koje svi moraju usvojiti da bi se postigla zadana misija.
  • S tako posloženim temeljem, da bi se ostvarila kultura inovativnosti, trebaju biti provedeni sljedeći PROCESI: (4) redovite PROCJENE da bi ljudi znali kako rade i što moraju učiniti kako bi se poboljšali; (5) iskrene povratne informacije kako bi ljudi znali što se zapravo događa s njihovim performansama i ponašanjima; (6) postupak zapošljavanja u kojem se zna na koji način utvrditi i evaluirati kandidate kako bi se osiguralo da daju prave vještine i stavove s kojima bi se uklopili u kulturu inovativnosti.
  • Temelj i procesi omogućuju voditeljima stvaranje kulture inovativnosti s OKOLINOM: (7) svi članovi organizacije se osjećaju uključeni u proces inovacije znajući da se njihove ideje traže i pozorno slušaju; (8) učeća organizacija se stvara ako se svaki aspekt onoga što organizacija radi stalno smatra prilikom za inovacije i promjene; (9) organizacija nagrađuje rizik kad ljudi pokušavaju biti inovativni i tolerira neuspjeh kad do njega dođe, (10) organizacija proslavlja svoje uspjehe i pruža pozitivno pojačanje za inovativna postignuća.    

Svrhovito stvaranje i održavanje organizacijske kulture je težak posao. U suvremenom poslovnom okruženju, kultura inovativnosti može biti veliki izvor uspjeha za jednu organizaciju. Svakom voditelju koji želi ostvariti taj cilj savjetuje se da razmisli kako se uklapaju zajedno svi elementi u igri vezani uz organizacijsku kulturu.