Ameba menadžment metodologija za brz odaziv tržišta

Povratak u budućnost

Današnjim rigidnim pristupom izrade podrške u IT sustavima moguće je usporiti ili čak zaustaviti dinamične promjene procesa u organizacijama.

PIŠE: NINO SIPINA

Što je poslovni proces?

Radnici u Fordovoj tvornici automobila 1927. godine.

Jedna od općenitijih definicija kaže da je poslovni proces logičan slijed aktivnosti koje vode unaprijed definiranom cilju/rezultatu. Prema takvoj definiciji sve tvrtke koje proizvode isti proizvod ili isporučuju istu uslugu trebale bi imati iste procese!?
A nemaju! Ako nemaju, onda možemo pretpostaviti da najučinkovitija tvrtka ima logičan proces, a ostali su nelogični. Međutim i najučinkovitija tvrtka reći će da se njeni procesi mogu unaprijediti. Prema tomu, nijedan proces koji se može unaprijediti nije logičan!
Druga definicija koju nameće IT tvrdi da je poslovni proces slijed zadataka koje izvršava računalo ili se izvršavaju uz pomoć računala. To bi značilo da poslovni proces bez računala ne postoji. Ako je tomu tako,  kako je Ford Corporation uspio 1919. godine proizvesti serije automobila? Očito ni ova ne pije vodu.
Treća definicija [Business Dictionary] kaže da su procesi sekvence povezanih i međuovisnih procedura koje troše jedan ili više resursa u ostvarenju nekog cilja.  Ta definicija stavlja procese u poslovni kontekst.  Ako neka procedura ovisi o dovršenosti druge,  a izvršenje svih ovisi o postojanju resursa (kapaciteta) onda se nijedan proces ne može gledati izolirano već u kontekstu. Prema toj logici procedure su slijed, a procesi su MODEL međuovisnih sljedova!?

Kazuo Inamori:
Nastojanja
1. Radi više negoli bilo tko drugi
2. Budi skroman, a ne arogantan
3. Ponašaj se u skladu sa svojim motivima
4. Budi zahvalan na životu i onome što imaš
5. Čini dobro drugima
6. Nemoj zaglaviti u prošlosti

I toj definiciji nedostaje jedna bitan parametar - odlučivanje. Ta komponenta često čini razliku u učinkovitosti u istovrsnoj industriji.
Naprimjer, ako neka tvrtka odluči značajno smanjiti zalihe, lako je moguće da će to imati utjecaj na proces proizvodnje i isporuke. U konačnici, posljedica te odluke bit će nedostatak kapaciteta (materijalnih resursa) na jednoj strani dok će na drugoj prouzročiti višak ljudi i prazni hod strojeva.
Prema tomu,  kad god se govori o unapređenju procesa (npr. isporuke nekog proizvoda ili usluge) treba sagledati sve procese o kojima on ovisi. U tom smislu govori se o procesima End-to-End (E2E).
Još 1948. godine Toyota je razvijala vlastiti sustav unapređenja procesa i kvalitete pod nazivom Just-In-Time po čemu možemo zaključiti kako su već tada shvatili da su procesi međuovisni i povezani, a da je ključ uspjeha u kontinuiranom (KAIZEN) smanjenju čekanja jednog procesa na drugi. Prema tomu, poslovni procesi su živ i dinamičan mehanizam koji se mijenja ovisno o tržišnim uvjetima, poslovnim odlukama i ciljevima. Dinamičke promjene procesa moguće je usporiti ili čak zaustaviti današnjim rigidnim pristupom izrade podrške u IT sustavima.
Ukratko, svaka kompanija u određenom trenutku ima najbolje moguće procese u kontekstu vlastitih upravljačkih sposobnosti. Kako su financijski učinci glavni indikator uspješnosti, tako kvalitetu trenutnih procesa, ali i unapređenog procesa treba gledati kroz ukupne financijske učinke (profitabilnost) svake pojedine organizacijske jedinice koja sudjeluje u procesima.

Model Ameba menadžmenta

Logika agile menadžmenta leži u motivaciji, a ne u procesima. Nema tih procesa ni IT sustava koji će nemotiviranog djelatnika natjerati da napravi više. Ali, ako stvorite povoljno okruženje iznenadit će vas mnogi neradnici.

Zašto Ameba menadžment? Odabrao sam Ameba menadžment, jer upravljanje modelom procesa ima uz atribute povezanosti, međuovisnosti i odlučivanja i dimenziju motivacije, volje sudionika da kontinuirano mijenjaju i unapređuju vlastitu učinkovitost. Drugi razlog je što se tim modelom cijeli sustav samostalno i kontinuirano prilagođuje novom okruženju.
I Ameba menadžment (Amoeba Management) je nastao u Japanu. Razvila ga je 1954. godine korporacija Kyocera, odnosno njen osnivač doktor Kazuo Inamori. On zaključuje da bez motiviranih zaposlenika nijedan proces neće biti održiv niti će se unapređivati.  
Možete li zamisliti da je doktor Inamori osmišljavao motivacijski model za Japance u razrušenom Japanu, odmah nakon Drugoga svjetskog rata?

Zašto Ameba?

Ameba je samoodrživi jednostanični organizam koji mijenja oblik i veličinu te se prilagođuje domaćinu - okolini. Ima dobrih ameba koje imaju pozitivan učinak na domaćina, ali i parazita koji uništavaju zdravo domaćinovo tkivo. Ako prevladaju te potonje umiru dobre amebe, ali i domaćin. Prema tomu, domaćin mora naći način da prevladaju dobre amebe, a da se utjecaj parazita smanji na minimum. Inamori je testirao te prirodne principe u vlastitoj kompaniji koja je postala jedna od najuspješnijih u području visokokvalitetnih elektroničkih komponenti.


Principi Ameba menadžmenta

Pogrešna je percepcija da Toyota Production System i Amoeba Management imaju razrađene aktivnosti do najsitnijih detalja. Oba modela, a posebno Ameba menadžment zapravo definiraju principe i kontrolne mehanizme prema kojima se mora ponašati cjelokupni sustav. Kako bi osigurao i motivaciju za poštivanje tih principa Kazuo Inamori uvodi ključne organizacijske postavke za uspješnu korporaciju:

1. Uspostaviti interni, tržišno orijentirani računovodstveni sustav:
Podijeliti organizaciju u mnogo malih profitnih centara (ameba) koji mogu brzo reagirati na interne i eksterne tržišne promjene.
2. Izgraditi i izgrađivati kod svih zaposlenika upravljačke sposobnosti (osjećaj za upravljanje):
Svaka mala jedinica (ameba) postaje interna tvrtka koja radi na tržišnim principima, vođena (governed by, a ne managed by) korporacijom u cilju minimizacije troška te nagrađivanja u skladu s ostvarenim rezultatima.
3. Stimulirati princip Management by All:
Podržati inovativni pristup internom tržištu dinamičkim udruživanjem i co-partnering jedinicama s vanjskim i internim partnerima kako bi cjelokupna korporacija (društvo) ostvarila što bolji rezultat.
Možda ćete pomisliti da je to filozofija i neprovedivo kod nas u praksi. Razočarat ću vas! Postoje uspješni primjeri u svijetu, ali i kod nas gdje je uspjelo uvođenje tih principa, a njihovi poslovni rezultati najbolje svjedoče o uspješnosti metodologije.

Operativna primjena – u čemu je kvaka?

Previše ljudi misli samo na vlastiti profit. Međutim, poslovne prilike rijetko kucaju na vrata takvih, sebičnih ljudi.

Osnovni princip agilnog upravljanja je jednostavnost procesa, samostalnost tima i odgovornost svakog pojedinca koji radi u interesu tima – male interne fiktivne tvrtke. Voditelj tima (ameba menadžer) svakodnevno komunicira sa svakim djelatnikom, financijski i naturalni rezultati su transparentni cijelom timu, a profit se raspoređuje u skladu s dogovorom unutar tima. Ameba menadžment pretpostavlja konačni rezultat u odnosu na učinak pojedinca. To proizlazi iz činjenice da uspješnost nekog procesa ovisi o međuovisnim procesima i procedurama. Tako nema važnu ulogu pojedinac već okretnost - agilnost cijelog tima da se svakodnevno prilagođuje novim okolnostima i iznenađenjima.

Kontekst u kojemu se odvija proces mijenja se dinamički. Uprava donosi odluke koje izravno utječu na procese na dnevnoj bazi pa se postavlja pitanje mogu li se procesi u IT sustavima mijenjati na dnevnoj bazi. NE MOGU! Prema tomu, potpuno je krivo raditi IT podršku za role name based procese, odnosno gdje jednu aktivnost može raditi samo jedna rola ili još gore jedna osoba s imenom i prezimenom. Isto tako ako je proces zabetoniran na razini mikro upravljanja osobom (mikrorolom) sužava se prostor kreativne promjene procesa bez zadiranja u IT sustave. A to traje mjesecima.
Ameba menadžment pretpostavlja da je tim multifunkcionalan, odnosno da gotovo svatko u timu može zamijeniti drugoga do određene razine kompleksnosti ili znanja. Tako se ne može dogoditi da će aktivnosti u slijedu stati, što bi uzrokovalo zastoj drugih proceduralnih sljedova i procesa. U tom pristupu  nije bitno koji je pojedinac izvršio pojedinu aktivnost, već je važno da je to obavljeno navrijeme i unutar troškova.
Prema tomu, kvaka operativne primjene Ameba menadžmenta je pojednostaviti i opisati procese do razine odjela, a fokus staviti na međuodnos i međuovisnost tako definiranih procesa. Očekivani i u praksi dobiveni rezultat je povećana motivacija djelatnika i fleksibilnost procesa koji u konačnici rezultiraju stalnim povećanjem profitabilnosti svakog odjela (amebe), ali i cijele kompanije.

Uloga korporativnog upravljanja

Korporativno upravljanje ne bavi se zaposlenicima. To prepušta svakoj amebi na temelju ostvarenog profita. Korporacija prati i uspoređuje rezultate istovrsnih timova po istim uvjetima. Amebe s kontinuirano lošim rezultatom (parazite) centralno korporativno upravljanje (domaćin) može izolirati, zamijeniti ili neutralizirati.
Naprimjer, imate li u proizvodnji na istoj liniji tri smjene, koje rade po istim uvjetima, neke će biti više, a neke manje profitabilne što se mjeri količinom isporučenih komada na kraju smjene. Svaka smjena ovisi o nekoj paralelnoj smjeni u logistici koja je opskrbljuje zalihama za proizvodnju i o paralelnoj smjeni u održavanju koja osigurava rad strojeva. Cjelovito mjerenje na razini odjela (smjene) može pokazati da su različiti odjeli bolje, a neki lošije usklađeni. Zadatak korporativnog upravljanja je da centralnim nadzorom prepozna takve slučajeve, ustanovi i ukloni uzroke kod lošijih što može uključivati neutraliziranje timova koji uzrokuju neprofitabilnost smjene.
Profitom uspješnih odjela neće se kompenzirati neprofitabilnost lošijih. Paraziti će nakon nekog vremena otići sami, jer će im plaća brzo doći na egzistencijalni minimum. Tako se može voditi governing i najveće korporacije bez obzira gdje je u svijetu i u kojem kulturološkom okruženju.

Motivacija

Doktor Inamori krenuo je od logične pretpostavke: ako je profitabilna svaka organizacijska jedinica bit će profitabilna i korporacija. Ako jedinca ima veći profit, njeni zaposlenici imat će i veće plaće, no višak mogu uložiti i u dodatno znanje, alate ili ekipiranje. Dakle, dobili su slobodu, odgovornost i samostalnost da odlučuju o sebi samima. Korporacija dobiva kreativne i inovativne timove koji osiguravaju samoodrživ sustav unapređenja (KAIZEN).

Postoje primjeri u svijetu, ali i kod nas gdje je uspjelo uvođenje principa Ameba menadžmenta, a njihovi poslovni rezultati najbolje svjedoče o vrijednosti metodologije.

To izgleda kao WIN-WIN situacija. Međutim postoje objektivni rizici uzrokovani najprije pohlepom pojedinca bio on u upravi korporacije ili ameba menadžer. Kako bi se to izbjeglo, doktor Inamori kaže da treba graditi odnos povjerenja kao u obitelji. On polazi od pretpostavke da ljudska obitelj ima sve odlike dobre amebe, na temeljima povjerenja, odgovornosti i podjele prihoda ukućana. U takvom okruženju nisu svi jednako sposobni, međutim većinu kućanskih poslova mogu raditi svi i to svatko prema svojim sposobnostima ne mjereći učinke drugoga. Svi su fokusirani na krajnji ishod. Inamori smatra da pojedinac u procesima nema značenje, ali svakako treba prepoznati najbolje i postaviti ih kao uzor drugima. Međutim, kaže Inamori, najbolji je najbolji baš zato jer iza njega stoji uspješan tim koji ga podržava i kojem vjeruje.

Povratak u budućnost

Tipičan primjer Ameba menadžmenta je – Uber. Krenuo je s taksijem gdje pojedinac taksist i njegovo vozilo predstavlja - amebu, a nastavlja s autobusnim prijevozom gdje su vozač, suvozač i autobus - tim. Ključna logika Ubera je da svaki tim ima iste mogućnosti, to znači da im nitko ne selektira niti dispečira naloge već preuzimaju one koje sami žele. Motiv je zarada, a kvaliteta se mjeri (zvjezdicama) usporedbom s drugima. Uber dinamizira i fleksibilizira poslovne procese, automatizira ih i smanjuje nepotrebnu administraciju. Tako se u  Kyoceri radilo već 1954. Uber se vraća u prošlost, uzima ideju i prilagođuje ju za budućnost.

Standardni pristup ne može uspjeti

Današnji standardni pristup je nažalost potpuno suprotan, dispečiranje na pojedinca, mikroupravljanje pojedincem, nefleksibilnost procesa, zatvorenost sustava, nesposobnost rada s vanjskim partnerima. Standardni pristup ne može uspjeti jednostavno zato što ljudi nisu roboti, mijenja se okruženje i uvjeti, kako za jedan tim tako i za one timove koji imaju izravan učinak na promatrani tim. Nažalost, neprepoznavanje ili nesposobnost menadžmenta da se suoči s tim izazovima opravdava se  poslovnom kulturom ili nekulturom zaposlenika.

Ako ste zainteresirani saznati više o primjeni Ameba menadžmenta i općenito uključiti Agile metodologije u vaše poslovno okruženje spremni smo organizirati zajedničke (za sve industrije) ili specijalizirane (s konkretnom primjenom na vašu tvrtku) tečajeve. Vaš interes možete iskazati slanjem maila na adresu nino.sipina@outlook.com u kojem naznačite želite li pristupiti zajedničkom ili specijaliziranom tečaju te navedite broj pristupnika i kontakte.

Logika agile menadžmenta leži u motivaciji, a ne u procesima. Nema tih procesa ni IT sustava koji će nemotiviranog djelatnika natjerati da napravi više. S druge strane, ako stvorite takvo okruženje (vidi treću definiciju procesa) da je tim i svaki djelatnik u njemu motiviran, da rade s međusobnim povjerenjem kao obitelj, mjerite samo konačni rezultat i spremni ste dijeliti profit, vidjet ćete da će vas iznenaditi mnogi neradnici.
Zato se vraćamo u prošlost, kada se nije moglo kontrolirati i upravljati svakim djelatnikom računalima i procesima, kad se zbrajao samo rezultat. Danas kad imamo svu tu tehnologiju, među ljudima se izgubilo povjerenje, izgubila se prirodna motivacija timova i ljudi, došli smo do limita produktivnosti koji se takvim načinom može ostvariti. Uber, koliko god tko imao protiv njega pokazao je da se potpuno suprotnim pristupom uz pomoć IT-ja može postići više.

Autor Nino Sipina je u svojoj profesionalnoj karijeri radio u različitim industrijama u Hrvatskoj i inozemstvu, kao što su IT, telekomunikacije, zdravstvo, naftna industrija i proizvodnja. Izuzetno vrijedno iskustvo stekao je u Nizozemskoj gdje se još 1996. sreo s praktičnom primjenom Agile managementa u naftnoj industriji. Kao Direktor sektora za osiguranje kvalitete i operativnu podršku poslovnim procesima u Hrvatskom Telekomu, uz poznate metodologije primjenjivao je i Agile metodologiju u IT-ju još od 2008. godine. Vodio je i sudjelovao je u brojnim uspješnim projektima. Danas je vlasnik tvrtke Info Sigma, koja se bavi konzaltingom na području transformacije poslovanja uspješnom primjenom agilnog upravljanja za sve industrije. Uz ITIL i Lean Six Sigma certifikate, posjeduje ekspertne kompetencije u primjeni Toyota Production System®, Amoeba Management i Agile metodologije u poslovanju i IT-ju.