ISTRAŽIVANJE: Digitalno radno okruženje radikalno mijenja organizacijski ustroj i strategiju prema talentima

Razgradnja klasičnog upravljanja

Digitalna tehnologija, promjena demografske strukture radne snage i brzina inovacija primoravaju tvrtke na organizacijsko preustrojavanje, razvijanje modela vodstva i poticanje kulture i iskustva sa zaposlenikom kao glavnim ishodištem.

Timovi za upravljanje ljudskim resursima uče kako eksperimentirati s novim idejama i znatno napreduju nadograđujući svoje vještine, a u struci se javlja nova generacija mlađih, poslovno pronicljivih i tehnološki potkovanih ljudi.

Dozvolom kompanije Deloitte Savjetodavne usluge d.o.o objavljujemo četvrto godišnje izvješće o globalnim trendovima u području ljudskih potencijala pod nazivom Global Human Capital Trends 2016: The new organization, Different by design. Kao odgovor na promjene koje donosi digitalna tehnologija, modeli poslovanja i demografska struktura radne snage, 92 posto osoba na vodećim pozicijama u tvrtkama i u ljudskim resursima navelo je kako je redefiniranje poslovanja u skladu s globalnim potrebama postalo nužnost. A ipak, tek 14 posto direktora smatra svoje tvrtke spremnima za djelotvorno organizacijsko restrukturiranje. Zlatko Bazianec partner u Deloitteu, smatra da je u Hrvatskoj potpuno ista situacija.

Slika 1 Proces restrukturiranja

Ovogodišnje istraživanje obuhvatilo je više od sedam tisuća ispitanika, direktora tvrtki i ljudskih resursa iz 130 zemalja pa je to dosad najopsežnije globalno istraživanje izazova u području ljudskih potencijala. Dok su prethodnih godina tvrtke isticale kao prioritet veću angažiranost i zadržavanje zaposlenika, nadogradnju vještina vođenja te izgradnju konstruktivne kulture, ove je godine gotovo polovica (45 posto) ispitanika navela kako ih zanima proces restrukturiranja, započela ga je (39 posto) ili ga planira (6 posto) provesti (sl. 1).
- Dodatni element važnosti tih promjena je imperativ da svaka organizacija zadrži svoje najbolje talente koji su jedini oslonac za budućnost svake naše tvrtke i možda jedna od rijetkih komparativnih vrijednosti prema globalnoj konkurenciji koja posluje u Hrvatskoj i u ovom dijelu EU. Poslovni subjekti moraju držati korak s potrebama poslovnog ekosustava koji se mijenja dramatičnom dinamikom - objašnjava Zlatko Bazianec partner u Deloitteu - Može se reći da radeći na jačanju timova, stvaranju novog modela upravljanja i njegovanju mlade i sve inkluzivnije strukture vodstva, organizacije ponovno otkrivaju same sebe kako bi se usmjerile na inovativnost, konkurentnost i angažiranost.

Novi oblici ustroja poslovanja

Istraživanje ukazuje na korjenite zahvate u organizacijskoj strukturi te na napuštanje hijerarhijski i funkcijski ustrojenih poslovnih modela.

Tehnologija i disruptivni način poslovanja upućuju na nove oblike ustroja poslovanja.
Ovogodišnje istraživanje nedvojbeno ukazuje na korjenite zahvate u organizacijskoj strukturi. Napuštaju se hijerarhijski i funkcijski ustrojeni poslovni modeli i prelazi se na međufunkcijske mreže timova u nastojanju da se ostvari veća agilnost, bolja suradnja i čvršći fokus na klijenta. Unatoč golemom zanimanju za taj novi trend tek se 21 posto ispitanika osjeća kompetentnim  za stvaranje međufunkcijskih timova, a samo njih 12 posto razumije kako ljudi trenutno surađuju. U Hrvatskoj se većina tvrtki - posebice onih velikih - oslanja na standardni organizacijski model koji dovodi do učinka silosa. Dodatni izazov je i dovođenje mlađe generacije na rukovodeća mjesta. Uprave koje su odrasle u PC okruženju sigurno će pridonijeti da nove tehnologije uđu u sve pore poslovanja (sl.2).

Slika 2 Stvaranje međufunkcijskih timova

Uz to, povećava se generacijska raznolikost. Sve više milenijalaca sa svojim visokim očekivanjima u području osobnog rasta radi uz bok pripadnika generacije demografskog procvata (tzv. baby boomers) od kojih mnogi odgađaju svoj odlazak u mirovinu. Novi društveni ugovor - uvjetovan potrebom za brzom izgradnjom karijere, fleksibilnim oblicima rada te sve više zaposlenika s kojima se sklapaju ugovori za pojedinačne poslove i na pola radnog vremena - dramatično mijenja odnos radnika i poslodavca. Hrvatska jako riskira da izgubi mlade talente koji će vrlo brzo dobiti priliku u drugim EU zemljama, uz mnogo bolje mogućnosti karijernog razvoja nego što trenutno postoje kod nas.
Za takve je promjene dodatno gorivo novi digitalni svijet rada. Gotovo tri četvrtine ispitanika (74 posto) smatra jednim od glavnih prioriteta digitalno upravljanje, odnosno potpuni preustroj alata za upravljanje ljudskim resursima i uslugama primjenom digitalne tehnologije. U postupku redizajniranja sustava za upravljanje ljudskim resursima kao platforme za potporu mobilnog učenja po načelu točno-na-vrijeme (just-in-time learning) je 42 posto tvrtki, a 59 posto prebacuje svoje pozadinske poslove iz sustava upravljanja ljudskim resursima na mobilne nastojeći olakšati zaposlenicima njihovo korištenje.

Design thinking

Hrvatska jako riskira da izgubi mlade talente koji će vrlo brzo dobiti priliku u drugim EU zemljama, uz mnogo bolje mogućnosti karijernog razvoja nego što trenutno postoje kod nas.

Takozvani design thinking - disciplina fokusirana na zaposleničko-centrične strategije - prerasta u jedan od najvažnijih novih trendova koji korjenito mijenja pristup tvrtke upravljanju, podupiranju i educiranju radne snage. Šireći perspektivu koja je dosad bila fokusirana na transakcije i procese, tvrtke proučavaju ponašanje zaposlenih kako bi lakše osmislile intervencije, intuitivne aplikacije i alate jednostavne za uporabu te ublažile stres i povećale produktivnost. Zapravo, 79 posto izvršnih direktora smatra design thinking jednim od svojih prioriteta u 2016. godini.

Promjene u upravljanju  ljudskim resursima

Tvrtke proučavaju ponašanje zaposlenih kako bi lakše osmislile aplikacije i alate jednostavne za uporabu, ublažile stres i povećale produktivnost.

Omjer snaga pokazuje rast prevage u korist zaposlenika, što voditeljima poslovnih funkcija i ljudskih resursa omogućuje da se fokusiraju na obogaćivanje njihovih iskustava kako bi privukli i zadržali najbolje talente. Gotovo devet od deset ispitanika (86 posto) ocijenilo je izazove u domeni korporacijske kulture važnima ili vrlo važnima. Tu je i  85 posto ispitanika koji su jednako tako važnim ili vrlo važnim ocijenili izazove u angažiranosti radnika.
Kao rješenje pojavljuju se nove funkcije u upravljanju ljudskim resursima - naprimjer glavni koordinator za iskustvo i glavni koordinator za slušanje, a tvrtke rade na tome da omoguće učenje svim zaposlenicima i zatvore postojeće jazove vještina unutar same funkcije. Četiri od deset izvršnih direktora ustvrdilo je da su njihove tvrtke spremne premostiti jaz u vještinama upravljanja resursima, što je 25 posto više negoli lani. Povrh toga, analitika sve više napreduje te potpomaže nadograditi kulturu i prevladati krizu angažiranosti. Ove se godine postotak izvršnih direktora koji smatraju da su potpuno sposobni razviti prediktivne modele udvostručio u odnosu na četiri posto zabilježenih u 2015. godini, a ovogodišnja brojka od 8 posto ukazuje na ubrzani rast prediktivne analitike kao jedne od glavnih disciplina u upravljanju ljudskim resursima (sl. 3).

Gotovo tri četvrtine ispitanika smatra jednim od glavnih prioriteta potpuni preustroj alata za upravljanje ljudskim resursima i uslugama primjenom digitalne tehnologije.

Napredne tvrtke stavljaju zaposlenika u središte i usvajaju nove tehnologije namijenjene otvorenom učenju. Postotak tvrtki koje nemaju problema s masovnim uvođenjem otvorenih online tečajeva (MOOC) na svoje platforme porastao je na 43 posto u odnosu na 30 posto zabilježenih prethodne godine. Vezano za sve raširenije uvođenje otvorenih online tečajeva Deloitte je sklopio suradnju s Fakultetom stručnih studija na Sveučilištu Columbia i s dekanom dr. sc. Jasonom Wingardom kako bi u drugome dijelu godine ponudili MOOC kao pomoć stručnjacima za ljudske resurse i poslovnim stručnjacima u temama koje obrađuje Deloitteovo Izvješće o globalnim trendovima ljudskog kapitala za 2016. godinu (sl. 4)
- Ovogodišnje izvješće ukazuje na doista vidljive znakove inovativnih mijena i napretka - kazao je Bazianec. - Timovi za upravljanje ljudskim resursima uče kako eksperimentirati s novim idejama, znatno napreduju nadograđujući svoje vještine, a u struci se javlja nova generacija mlađih, poslovno pronicljivih i tehnološki potkovanih ljudi. Sve će to dovesti do stvaranja snažnijih i globalno konkurentnijih tvrtki.  


Razgradnja klasične piramide upravljanja

Deloitteovo izvješće nedvojbeno pokazuje da tradicionalna piramida vodstva ne stvara vođe dovoljno brzo. Pedeset i šest posto ispitanika istaknulo je da njihove tvrtke nisu spremne odgovoriti na njihove potrebe u domeni vodstva, a više od jednog na pet ispitanika (22 posto) izjavilo je da nemaju nikakav program vodstva za milenijalce. Većina direktora (89 posto) vidi rješenje u jačanju, reinženjeringu i podizanju organizacijskog vodstva kao glavnim prioritetima u idućoj godini.
- Ubrzavanje tempa na tradicionalnoj trasi vodstva nije rješenje za ovaj vječni izazov - zaključuje Bazianec - Tvrtke moraju iznova ulagati u prepoznavanje i njegovanje vođa od samog početka njihove karijere. Disciplinirano okretanje tradicionalne korporacijske hijerarhije naglavce pomoći će stvaranju mreža timova i širenju koncepta vodstva. To znači da rukovoditelji na višim položajima i tradicionalno ustrojene tvrtke trebaju evoluirati kako bi mogli iskoristiti sve prednosti reenergiziranog vodstva koje se već nalazi u krvotoku tvrtke.